2011年9月27日，在北京联想之星创业大讲堂暨创业联盟成立大会上，柳传志表示，学习能力很重要，要学会如何学习，不仅仅是通过书本，还要懂得如何重复，随时重复，不断总结提高。
这不是柳传志第一次谈复盘，甚至也不是第二次、第三次，而是柳传志多次谈复盘的一次。“复盘”是柳传志这些年提得最多的关键词。
在获得里昂商学院和毕马会计师事务所联合举办的“商业企业家论坛”2010年度企业家奖后，在接受柳传志说：“复盘至关重要，通过复盘总结经验教训，尤其是失败的事情，要认真，不给自己留任何情面地把这个事情想清楚，把事情想明白，然后就可以谋定而后动了。”新华社采访时
在阿里巴巴的互联网商务大会上，柳传志强调自己说话的时候是无情的，这样才能知道自己哪里做得对，哪里幸运，哪里有才华。
柳传志在接受yomi王利芬关于联想《M&A评论》的采访时表示，目前联想欧洲高管中没有中国人，但他们的思维都是联想的，也会说“普潘”。
其实从2009年刘传志接受新浪、《创业邦》、《成都商报》、《新智囊》等媒体采访开始，他几乎每次都在谈复盘。
柳传志不仅口头上谈了复盘，2011年还在所有联想公司推动复盘：形成了专门的培训教材，需要专门的时间进行复盘培训，学习复盘方法。
为什么柳传志重视复牌？
复盘对联想的价值，可以说体现在联想的每一件大事上。
2003年前后，戴尔在中国的表现异常激烈，不仅市场份额的增长率高于联想，商业客户的市场份额也高于联想。当时市场认为戴尔的营销模式代表了一种先进的销售方式，联想在这场竞争中怕输。此外，柳传志曾在员工大会上表示，戴尔应该知道联想是谁，杨是谁。而竞争的结果，自然是有点惨烈。然而，联想并没有因此倒下。通过复牌，联想意识到问题的本质不是直销或分销体系，真正的竞争在于谁的流程更好，谁的效率更高，谁能掌握更多的客户群体。在此基础上，联想调整了竞争模式，并于2004年翻身。从此，戴尔再也无法对联想构成威胁。
2009年，联想以2亿美元的价格回购了此前出售的手机业务，引起了很多人的争议。出售手机业务是2005年恢复“多元化、国际化”战略的结果，而回购手机业务也是苹果等企业行为的恢复，也是行业的恢复。
事实上，联想的每一个重大举动都可以看到东山再起的影子。复牌对联想的发展起到了重要作用。联想的战略调整，比如收购IBM的PC部门，扩大投资领域，成立新公司，可以说联想的任何重大成功都离不开一个复盘的作用。
复盘被联想总结提炼为联想方法论，有三个特点：一是目的性强；二是分阶段实施；第三，它在复工中成长。东山再起也被认为是联想最重要的方法论。
2001年，柳传志将复工引入联想工作。对于一些重要的事情，有必要恢复复工，以便发现问题，找出方法，提高对后续工作的指导。但在此之前，联想一直按照“再销售”的方法做事，但不叫“再销售”。
在联想，有一套标准化的再销售程序。首先在全公司重新组建了项目组，按照公司内的项目进行梳理；回到好的开始。有详细的文件，团队会根据所有项目的历史情况和成果，以及团队的反思和总结，撰写评审报告。在过去的10年里，联想已经总结了240多个重复的文档。
复牌帮助联想击败了每一个对手，在联想成为中国第一家收购IBM PC、全球最大电脑制造商的过程中发挥了重要作用。
事实上，复杂交易不仅仅在联想使用。冯仑在万通有一个反思日，被认为是万通的生存密码。李东生在反思收购汤姆逊后，写了《鹰的重生》，广为流传。继周抄3721错误之后，
通过免费杀毒重新建立潮头。孙陶然认为，他的“创业36条军规”和管理思想大多是通过重新上市的方式获得的。有更多的人，他们在使用“重复”的方法，尽管他们没有使用“重复”这个词。
复盘不仅仅是对企业强化组织有用、提升业绩有用，对于个人来说，复盘也是一种非常有用的方法。
