公司战略的制定方法 如何制定公司战略目标

继续研究麦肯锡的结构化思维。

前半部分结构化战略思维的主要思想、两个概念和四个原则。这两个概念包括“截”名词和“截”题，以及“截”题的四种方法：公式法、子目录枚举法、过程法和逻辑框架法；这四个原则指的是数字说话，洞察力优于表象，MECE原则和假设为前提。

第二部分是结构化战略思维的应用，主要围绕麦肯锡新思维的五个步骤：定义问题、结构分析、提出假设、验证假设、交付。

最近，我被要求根据麦肯锡的结构化思维准备公司战略研讨会。在学习过程中，有启发，有困惑，有误解。希望在学习和实践的互动下有更深的理解。

首先，最有启发的是在新麦肯锡思维五步法中的任何一步，MECE原则都贯串始终。可以用MECE原理来判断思维的正确性，无论是定义问题、结构分析、提出假设、验证假设还是最终交付。

我非常同意这个原则，因为它可以减少混乱。它不仅用于解决一些特定的问题，还可以应用于组织管理、产品管理甚至任何工作计划。比如组织内的责权利分配，组织成员的独立责任，所有成员的共同责任，也可以实现工作的全面覆盖，这是最高效的合作方式。我最怕的是有些工作很多人负责，然后有些工作没人负责。在这种情况下，冲突和遗漏是不可避免的。

其次，我认为定义问题最困难，要刨根问底才能找到真正的问题。

比如书中钉钉的故事也是一种普遍现象。有些公司无条件执行客户的要求，当客户要求钉钉子时，突出自己钉钉子的能力，这就是专家思维。表面上符合客户的需求，钉子可能钉得又快又好又牢，但实际上用户真正需要的是会议室接待客户的环境，能让客户感觉良好。这是解决问题的短期主义，而不是创造接待客户环境的长期主义。

这种现象在工作中经常遇到。有些供应商来介绍我们的产品，大部分都是讲他们的产品有多少功能，这些功能有多强大，性能有多高等等。这个时候，我经常会问他们一个问题，有哪些问题为我们解决了，我们用在哪里？事实上，当我们编写产品手册时，经常会出现这种情况。这些都是专家的思维，他们不是从解决用户的问题来思考的，所以很难生产出高质量的产品。

定义问题可以用两个疑问句：如何判断定义了正确的问题？如何判断正确地定义了问题？

如何判断和定义正确的问题，也就是解决了这个问题之后，所有相关的问题都解决了。

如何判断问题的正确定义，即在定义问题时是否考虑可度量的标准，即是否能够满足

对定义问题，至今为止我仍然有比较大的困惑。在制定公司战略的时候，如何定义问题才能够引出公司的战略？

第三，结构化分析实际就是“切”的方法，切名词或者切问题。切的核心是维度的选择，正确的维度选择才能够产生新的洞见。

要确保结构化分析的效果，也就是切的效果，最重要还是从客户视角来看问题，因为最终就是为了解决客户问题。当然解决客户问题是起点或者初衷，譬如企业要从根本上解决增长的问题，一定是要去满足客户需求，让客户真正满意。而不是把重点放在公司内部管理规范化和效率提升上，解决公司内部管理问题可以促进增长，但不是本质。

所以在结构化分析进行切分的维度选择时，心中要有客户。而且，尝试多维度的切分更容易找到问题的根本。

第四，提出假设是以结构化分析为基础，是“假设为前提”这个核心原则的实战落地。

为理解的提出假设是应用场景的设想，譬如假设客户会这样使用，假设我们这样做之后带来的效果，然后通过假设验证（如调研等）进行调整和优化，逐步逼近需要达成的目标，最后“梦想成真”。

提出假设的关键举措是“头脑风暴”，它是内部讨论的主要一环，也是创新的主要来源，所以也杜绝专家过早参与，避免参与者有创意的想法被抑制。

第五，验证假设通过案头调研和实地调研相结合的方式，实现提出假设的可行性论证或者假设迭代。

验证假设有很多种方式，可以基于已有的信息整理，也可以内部访谈高管和专家，以及用户或者客户调研等等。验证假设要注意沟通方法，要基于实际结果和数据，避免高位者或专家的主观判断。最终目的是让提出假设的梦想更接近。

第六，最后一步交付其实就是结果呈现，高效的商务展示可以让解决问题的逻辑和结果值得信任。

交付这个环节就是讲故事，把通过验证的假设以故事的形式表达出来，有理有据有冲击也有洞见。

推荐SCP+I的方式来讲故事，尤其在一个企业增长停滞不全的时候，要获得快速增长，用老方法老思路是很难获得突破的。所以基于SCP基础上的I就显得非常重要。

总之，经过这段时间的学习和讨论，发现自己陷入了一个误区：以为采用麦肯锡结构化战略思维的目的就是为了制定企业战略，突然意识到这是错误的一种想法。解决任何问题都可以采用麦肯锡结构化战略思维去思考，战略只能代表问题的属性和高度，并不能代表采用了这种思维就可以制定公司战略。所以，制定公司战略其实是另外一个层面的问题，它可以采用麦肯锡思维去思考，也可以采用其他的方法和手段。

另外，困惑也无处不在：使用麦肯锡结构化战略思维去解决一个问题甚至公司的战略问题时，不是通过几天研讨就可以达到目的。一般问题应该也需要相对长的一段时间，如几个月甚至一年；公司重大战略问题，应该是一个持续不断迭代的过程。这是自己给了肯定句的一个困惑，希望在以后的实践中能给自己肯定的答复。

《麦肯锡结构化战略思维》是给深度思考的思辨者准备的，尽信书不如无书，尽信者或不尽信者不一定是思辨者，但无书者多数是吃瓜群众。