作者：张冕。
阿里和华为是两家优秀的公司。将他们的企业文化放在一起进行比较分析，可能会让感兴趣的经理对它们有更深入的了解，并给他们一些启发。
本文的核心观点是：如果用一个词来形容两家公司的企业文化，阿里是“水”，华为是“山”.水务是感性的、直观的、聪明的、轻快的、充满变化的。山是理性的，有逻辑的，有活力的，有活力的，有秩序的。
所谓《山水歌》，是指两家公司在文化上的不同风格。把华为和阿里的企业文化比作山水，始作俑者不是我，而是我在最近的一次企业文化研讨会上从一位非常有才华的企业经理那里听到的。
如何比较这两家公司的企业文化？我选择了企业文化专家埃德加肖恩教授的分析框架。主要思路如下：(1)企业文化包括两个基本功能，一是适应外部环境，二是整合内部资源；(2)企业文化最深层次的东西是集团成员的基本假设，即经过长时间的考验，已经成为默认的共识。有趣的是，因为是默认共识，小组成员自己很难实现。我需要时间来了解和理解这两家公司的基本假设。因此，本文首先从文化的基本功能角度介绍了阿里和华为的文化。本文的原则是只描述，不讨论。读者可以根据自己的个人经历和价值偏好来判断自己的优缺点。
一、文化的基本功能。
1.适应外部环境。
阿里和华为有区别，这是他们企业文化的决定性因素之一(另一个决定性因素是创始人的特点)。对于企业来说，客户是环境中最重要的因素。阿里成长于to B(商家)/to C(消费者)领域，目前正在积极拓展to B(商业客户)领域，如鼎谈。相反，华为从to Big B(大型商业客户，即电信运营商)领域成长起来，现在正在to C领域积极部署，并取得了显著成效，比如华为旗下的两个品牌手机。这两家公司非常有意思，优势互补，值得借鉴对方的成功经验，满足他们目前最迫切的成长需求。
根据肖恩教授的理论，适应外部环境可以细分为以下三个方面：(1)使命、战略和目标；(2)实现使命和战略的手段主要是结构、系统和过程；(3)矫正制度。我将从这三个方面比较阿里和华为如何适应外部环境。
1.1使命、战略和目标。
在使命、战略、目标中，使命相当于企业成立的初心，其地位最为重要。阿里的使命是“天下无难事”，这是马云在公司成立初期(1999年)就提出的。现在回头看，20年前提出这样一个高瞻远瞩的使命，是很有远见的。更难得的是对使命的不懈坚持。阿里的使命自提出以来一直没有改变，堪称使命驱动的公司，取得了巨大的商业成功。
在华为早期的《华为基本法》，我看到的是愿景声明，并没有具体的使命表述，就是“实现客户在电子信息领域的梦想”。华为的使命是后来形成并改变的。2017年之前用的是“富民通信、富民生活”，2017年改为“构建万物互联的智慧世界”。任自己也曾经说过，华为错误地选择了通信设备行业，所以和阿里相比，华为的使命驱动特性并不强，但不可否认的是，华为也是一家取得了巨大商业成功的公司。
两家公司都把客户放在最高的位置，而且言行一致。阿里提出客户第一、员工第二、股东第三的价值观，并落实在行动中。有两件事情给我留下深刻印象：第一，当有股东向马云质疑把股东排在第三时，马云给予了清晰而肯定的回复，告诉股东们如果不接受，可以选择其他的公司；第二，阿里在美国和香港IPO上市的时候，邀请了淘宝和天猫上的商户去敲钟。华为公司 “以客户为中心”，把客户放在了一个至高无上的地位。举两个例子说明：第一，我看到一份统计任正非讲话关键词的报告，“客户”出现的频率是最高的，远超其他的关键词。第二，任正非到华为各地分支机构，如果机构一把手来接他，他可能会很不高兴。任正非认为机构一把手应该更关心的是客户，而不是他，接待由一个普通员工来做就可以。
两家公司对于目标的追求都有很高的要求，阿里的表述更清晰直白。除了带有浪漫气质的“活102年”的愿景，阿里的短期目标很明确：到2036年服务全球20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万中小企业盈利。在价值观方面，最体现目标追求的一句话是：今天最好的表现是明天最低的要求。阿里曾经在销售人员中实施的金银铜牌制度很能反映这个价值观，这个制度的核心是：销售人员下个月的提成比例取决于当月的销售业绩，业绩越好，才能在下个月拿到好的提成比例，从而激发销售人员们不断提升当下的销售业绩。
在华为早期的《华为基本法》中，能看到当年的愿景：成为世界一流的（电信）设备供应商。在2017年最新版的使命、愿景和战略表述中，我并没有找到特别清晰的愿景和短期目标。华为在价值观方面，最体现目标追求的是：以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗。从华为和国内外电信设备公司竞争中取得的战绩来看，华为的战略至今是成功的，对目标的追求对外说得少，做得多。
1.2 结构、系统和流程
阿里是通过人以及看起来偏软性的文化来驱动的，尤其强调拥抱变化。我和一些来自阿里的MBA学生有过交流，也参访过阿里北京研究院，给我留下深刻印象的有：阿里是一家喜欢“折腾”的公司，例如两个员工A和B之间的汇报关系，今年可能A向B汇报，明年可能B向A汇报。另外，阿里的管理人员在决策时，会根据“味道对不对”来做出判断，例如否决一个事情的理由，可以是“味道不对”。到底什么是“阿里味”？尽管在阿里的核心价值观表述里面，有明确的行为规范描述，但据我的观察，以及与阿里人的交流，这种“味道”归根到底是建立在基本假设上的一种直觉或感觉，有不少艺术的成分，类似于中餐厨师对用料和火候的把握。
在组织结构方面，阿里强调中台和前台的结合，中台是在技术的基础上，对业务和流程进行模版化和场景化，因此前台能灵活快速地响应客户需求，随需应变。阿里管理系统的底子很大程度上受到来自外企管理人员（例如蔡崇信、关明生、邓康明等）的影响，但也有自己鲜明的特点，特别是对价值观的重视。阿里的考核体系大体如下：总监及以上的管理人员，考核内容是433（拿业务40%，带团队30%，推文化30%）；对于总监以下的人员，采用KPI考核和价值观评价结合的方式。值得一提的是，我走访过的一位资深HR，认为阿里的KPI，其实和时下流行的OKR本质上是相通的，只不过没有叫做OKR而已。阿里进行价值观评价，但在如何应用这个评价结果上，有过变化，2013年以前是和绩效激励挂钩，约占最终考核成绩的50%。2013年后，取消了和考核成绩直接挂钩，而是从KPI任务考核结果，以及价值观评价两个维度来对员工进行整体的评价。2019年9月后实施新的价值观评价，采取了对20条价值观行为描述进行0或1强制选择的方式，满分20分，16分及以上A，9分以下C，中间为B。
华为是通过顶层战略、流程和激励机制来驱动组织，尤其强调以客户为中心，以奋斗者为本。可以说，华为的文化是通过战略、KPI、激励三者硬着陆的。华为在制定战略、流程和制度体系的时候，重视逻辑自洽，带有浓重的理工科思维特征。关于这一点，我从阅读《熵减：华为活力之源》一书的过程中有了深刻感受。在华为，调动员工活力的理念和做法，似乎只有找到热力学定律做背书，才能被理工科思维的人们所接受。华为在流程和制度建设方面，非常信任国际知名咨询公司（例如IBM、埃森哲等）的建议，甚至提出“削足适履”的说法，强力推动公司上下采用与国际优秀公司相同的流程和制度，并保持同步。例如，在绩效管理方面，华为几乎复制了IBM的PBC（PersonalBusiness Commitment）绩效管理体系（其中考核的部分，可以理解为等同于KPI）。IBM在2015年开始逐步尝试新的敏捷绩效管理体系，华为也在近年来从研发体系开始，尝试OKR绩效管理体系。和阿里相比，华为似乎更加强调绩效结果。
1.3 纠偏系统
两家公司同时也有各自擅长的防懈怠（直白地说是：防止变懒）机制。阿里靠不断的“折腾”来锻炼人，所谓借事修人、借人成事。表现为轮岗或调岗经常发生，而且人员在新的岗位，往往需要自己去想办法界定岗位职责的边界，在挫折、委屈和变化中磨练心性。由于业务种类多，不断有增量，所以管理人员吐故纳新的渠道畅通。华为也有经常性的轮岗或调岗，但相比而言，岗位职责更清晰。从其他企业模仿的角度来说，华为有更清晰的防懈怠机制可供学习。与华为有关的资料，例如《华为奋斗密码》、《下一个倒下的是不是华为》、《熵减》等书中，介绍了很多防懈怠的做法。我欣赏任正非对于劳动和资本在价值创造中的定位的说法，他认为对于华为公司来说，（脑力和智力）劳动比资本创造的价值大，因此在给员工回报的时候，劳动和资本的关系大致是3：1的关系。
阿里的政委制度是非常有中国特色的一种管理制度，源自于党领导下的人民军队。在阿里，政委起到的是人力资源业务伙伴（HRBP）的功能，在人员管理中的作用举足轻重，例如在进人和裁人这样的重要决策中有相当大的权力。目前，阿里巴巴把政委称为HRG。在我看来，这个体系是价值观重要的纠偏系统，让偏离“阿里味”的行为能得到及时的制衡和纠正。
华为的纠偏理念是“坚持自我批判”，并在此基础上建立了多种纠偏机制（例如中高管理层的民主生活会、下级对上级的管理有效性反馈、心声社区等）。华为的红蓝军就是一种自我批评的机制。这一机制源自于部队军事演习时的红蓝军对抗。“红军”代表着企业现行的战略发展和管理模式，“蓝军”代表主要竞争对手或创新型的战略发展和管理模式。“蓝军”的主要任务是唱反调，虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，甚至提出一些危言耸听的警告。
两家公司都有让员工发声的机制，起到纠偏作用。华为是“心声社区”，阿里叫做“阿里味儿”。在两家公司内网，心声社区是匿名发帖，似乎不匿名就没有人敢说。而阿里味儿是实名发帖。由于阿里注重营造一种平等感，加上员工的思想更活跃，内部员工并不会因为实名就不敢说。
2. 整合内部资源
2.1 共同的语言
两家公司都有很多的本地土话。由于马云喜欢武侠小说，因此阿里有很多与武侠有关的语言，例如，很多人的花名取自于武侠小说，像风清扬（马云）、逍遥子（张勇）；会议室叫做“光明顶”，探索未来科技的研究院叫做“达摩院”。阿里把创业解释为“一群有情有义的人,一起做一件有价值有意义的事”，认为这是把阿里人凝聚在一起的理由。一些语言也反映了阿里不断进化的认识，例如，早期提出“平凡人做非凡事”，后来改成“非凡人以平常心做非凡事”。在招人方面，阿里给出的画像特征是：聪明（智商和情商都高）、皮实（经得起折腾）、乐观（爱折腾）、自省（不自大傲慢）。
由于任正非有过一段军旅生涯，所以他在讲话中非常喜欢用部队的语言。例如，“让听到炮声的人呼唤炮火”，“重装旅、陆战队、特种兵”，“范弗里特弹药量”，“全营一杆枪”等等。华为喜欢招“胸怀大志，一贫如洗”的人，以客户为中心是至高无上的纲领，活下去是最低纲领，统领“以奋斗者为本”。什么是奋斗？在华为就是为客户创造价值，支撑为客户创造价值，以及准备为客户创造价值。任正非的语言有浪漫的一面，例如，“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧”，但总的来说，在为客户创造价值的纲领下，奋斗和不断奋斗，甚至是苦难兴邦和强烈的危机感贯穿了他的很多讲话。
两个公司使用的语言有共同点。第一，无论是马云还是任正非，据我了解，他们对外的讲话和在公司内部的讲话是高度一致的。我据此推测，以他们为首创造的这些语言反映了决策者的本心；第二，不仅是领导层使用这些语言，这些土话在公司上下不同层级的员工交谈中，经常被使用。
2.2 身份识别
所谓身份，是指人们在多大程度上把自己和企业归为一类。通俗地说，就是人们在多大程度上认为自己是“阿里人”、“华为人”。我看到过报道，说阿里的管理者离职去其他公司后，有的老板抱怨阿里“祸害”了他们，因为这些管理者强烈地希望把阿里的体系引入到新的公司。还有一件事我觉得很难得，就是离开阿里的大部分人，和老东家阿里的联系没有断，阿里在这些人中的口碑还是很好。这些都说明阿里人的身份认同感很强。总的来说，阿里的身份认同与“阿里味”息息相关。在文化和身份传承方面，合伙人机制很重要。合伙人不只是利益捆绑，更重要的是价值观高度一致。只有这样，他们作为关键的少数，才能带动起庞大的组织。
华为的员工在市场上也很抢手。我知道不少企业的老板被华为的奋斗精神所打动，非常希望把这种奋斗精神移植到自己的公司中来。不过，这些老板们需要想清楚两件事情。第一，奋斗精神和“给火车头加满油”是紧密联系的，油不够，火车头也难跑得起来；第二，需要区别华为的系统能力和个人能力。我曾经帮助一位创业有成的MBA学生招聘HR高管，最后选择了一位来自华为的员工。不过，遗憾的是，也许是这位创业企业家期望过高，最终双方未能持续合作下去。未能合作的原因是多方面的，但反思下来，希望通过个人能力来获得华为的系统能力，难度很大。总的来说，华为的身份似乎更像是流程和体系带来的，认同感似乎更像是强有力的激励带来的。华为说过“一桶浆糊粘接19万华为人”，这桶浆糊是什么？我认为是不清晰的文化基本假设。但是，华为的价值创造、价值评价和价值分配逻辑又特别清晰。
2.3 人际关系
人际关系包括上下级关系和平级之间的关系。阿里的人际沟通氛围就像公司经常使用的橙色，明快、活跃。我观察阿里的上下级关系，没有感到明显的权力距离。下级会接受上级的决策，但是似乎常常保留自己的判断，甚至保留了富于批判性的想法。阿里同级的沟通关系也倾向于简单直接，“因为信任，所以简单”是阿里沟通风格的价值观基础。阿里注重营造平等感，员工大多以社招为主，有自己独立的判断，比较敢于表达自己。另外，阿里的员工交流活动似乎更多一些，例如每年5月10日的阿里日，还有年会日、年陈日。阿里有一个“校友会”，会请离开阿里的人回来参加活动。
华为经常使用黑白灰的色调，严肃、庄重，甚至带有一丝神秘。表现在人际关系上，上下级关系正式，下级服从上级。我曾经教过的MBA学生中，来自华为的管理人员在表达观点时，坦率而直接，但同时保密意识也非常强。华为倡导“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，体现的是强烈的集体战斗精神。在2010年的年报上，“团队合作”也是当年总结出来的核心价值观之一。不过，在我读到的报道中，似乎随着公司规模的扩大，以及过度KPI带来的压力，团队合作的特点并没有“以客户为中心”和“以奋斗者为本”那么明显。
2.4 薪酬和地位分配
因为两家公司规定薪酬保密，所以我没有两家公司薪酬水平的一手材料。如果你感兴趣，可以在知乎等网站上自行查阅。两家公司的薪酬水平都很高，尤其是向高职级（包括技术和管理职级）的员工倾斜。以华为为例，我看到的报道称，2017年员工年收入平均值为77万，而2018年员工年收入平均值超过了100万。拉高这个平均值的，主要是一定职级（约20级）以上的员工，华为给他们付的薪酬，远超同行业企业的市场90%分位。两家公司的创始人在“财散人聚”方面都做得很好，根据阿里在港交所的招股书，马云在阿里的股份只占6.1%，而任正非更只有1%出头的股份。
阿里是上市公司，大约从P7（专家）或M2（经理）开始就可以拿到股票。华为是非上市公司，目前实行的是TUP计划（奖励期权）与虚拟股并存，似乎覆盖了更多的员工。华为的薪酬特点是向在岗的、业绩好的人大力倾斜，特别提防可能导致员工懈怠的福利政策。相比之下，阿里员工福利的项目种类更多。
两家公司的高管绝大多数都是自家成长起来的经理人。阿里目前的CEO张勇虽然第一份工作并不在阿里，但是从2007年加入，至今已有近13年，而且在工作中表现出强烈的创始人态度。两家公司的管理都是建立在西方企业规范的管理体系基础上，只不过引入的途径不同：阿里依靠来自外企的高管，但目前留下来的不多；华为依靠国际知名咨询公司的帮助。
地位和职级有很大关系。在华为，新员工进公司时多为13级，总裁通常是22级及以上，华为最高职级现在约有26级，级差有13级。在阿里，同等能力新员工进公司时约是P5，总裁相当于P11及以上，最高职级即合伙人P12，级差为7级。由于华为的层级设置较多，文化比较“威权”，上下级权力距离比较明显。员工多以招应届生为主，容易服从上级。在提拔干部的时候，华为坚持从有成功实践经验的人中选拔干部,“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”。因为担心年功变成懈怠的资本，华为甚至废止了工号，重新打乱排序。华为比较重要的荣誉体系包括：蓝血十杰、金牌团队、金牌个人、明日之星等。
阿里因为组织调整和变化快，因此在阿里工作，很需要主动性。由于工作中需要有很多沟通、协调和制衡，想要拿到结果，需要经得起各种折腾、委屈和挫折。阿里称之为“借事修人，借人成事”。由于阿里的防懈怠机制不同,因此工号一直保留。阿里用“一年香、三年醇、五年陈”来鼓励在阿里文化中适应下来的员工， 甚至于在阿里员工离职后，仍可保留工号和花名。
结语
本文从企业文化的两大功能，即外部适应和内部整合两个方面，对比了阿里和华为公司的企业文化。写作这个主题其实难度很大：首先，这两家公司现在规模都很大，内部自然会存在亚文化，因此实际表现出来的文化特征，肯定比本文描述的丰富多样。其次，两家公司都是非常善于学习和变革的公司，具体的经营管理实践也不断地有各种变化。所幸的是，企业文化，尤其文化的核心部分是一个企业变化最小的部分。阿里的水文化，华为的山文化，表现出了不同的特色，值得借助理论框架，把它们总结记录下来。
