作者：银辉乔佩珍于舒淇。
出版社：浙江大学出版社。
策划人：杭州蓝狮文化创意有限公司
出版时间：2021年3月。
“新零售”概念提出以来，各零售企业引发了一系列迭代动作，突如其来的疫情为整个新零售行业按下了“快进键”。特殊情况下，需求端发生了变化，线上订单量激增，再次打破了线上线下的界限。
因此，中国零售企业应该有意识地放慢脚步，进入反思年。你过去走了哪些弯路？未来的方向在哪里？如何找到更合适的商业模式？
本书聚焦中国零售业转型节点，立足于零售业转型升级的大背景，从价值链、供应链、零售场景、下沉市场、零售模式、组织变革、新未来等七个方面，分析国内外新零售企业的丰富案例。这篇文章摘自书中的一章。
一、培养店长的重要性
店长责任重大，所以培养店长很重要。一方面，门店经理的培训对于服务业非常重要；另一方面，这非常困难。不仅是服务行业的经理，也是贸易公司的销售科长。他们都是企业中的重要岗位，位于一线，负责销售。他们的培训与新员工的基础技术培训在难度和方法上有所不同。
此外，店长培养的首要难题，借助成长循环来解释，就是其中“明示标准”环节的内容极为重要，而且与企业业绩直接挂钩。发布的标准涵盖的范围比普通员工更广。
店长不仅要有团结众多员工的领导和管理能力，还要肩负起培训员工的责任。
然而，这个问题无一例外地存在于另一个难题是店长与负责培养店长的区域经理的交集较少。所有的连锁服务业中。事实上，区域经理要管理多家门店，门店经理一个月只见他一次的情况并不少见，直接对话的时间更少。
做区域经理基本上就是给店长“全权委托”的状态。也就是说，如果你忽略了一点，你就会放手。从这个角度来看，培训店长是非常困难的。
作为一家店铺的负责人，公司要尽可能创造对所有人（包括店长）进行培养教育的机会，并能做到及时跟进。的店长需要照顾从店铺运营到客户服务的方方面面，甚至包括兼职员工在内的人才和财富的培养。但是，这种情况的缺点是，有时候店长会束手无策，有时候会变成恶霸。几乎没有一个店长会听取下属的意见来纠正自己的言行。
再说了，除非出了问题，总店不清楚店长的现状。没有多少人能在全面掌管一家店之后，冷静地判断自己，严格要求自己。因此，有必要建立一种制度，只有上下级之间短时间的接触才能培养人和财力。
00-1010商店经理应培训候补商店经理。从员工上岗的那一刻起，店长培训的培训就应该开始了。新员工应该从技术业务开始，但不应该局限于眼前的工作。应该假设几年后他将被提升为商店经理。如果在这个前提下建立培训体系，教育的效率肯定会提高。
麦当劳在日本采取的方法是让员工在成为店长之前接受店长的岗位培训，并通过OJT进行教育。换句话说，店长来培训候补店长.让商店经理和他的下属成为师徒关系，从而增加了在一起的时间。修养不是一蹴而就的，关键在于积累。
如果你成为商店经理。
之后才开始培养，那么培养的主要负责人就变成了区域经理，教学双方的交集较之于前者骤然减少。而且一名区域经理需要培养六到十名店长，这种做法显然是强人所难。因此，如果不能实现体系化，那么店长培养，也就是现场领导者的培养将会十分艰难，对于企业而言，这也是最重要的着力点。
就任店长之前确定目标并分阶段地委派工作。首先确定一个目标——让新人在两年内成为店长，然后在日历上写下在此期间需要他做什么，制作一个计划表。奠定基础之后，就可以通过现场实践对其工作能力加以锤炼提高。
利用初期教育使其具备沟通能力店铺的实操工作固然重要，但是店长对下属的管理更加不可忽视。优秀的店长都有一个共同的优点，那就是具备超强的沟通能力。
举例来说，一家店长能够与员工们保持良好沟通交流的店铺，兼职员工的保留率也能保持一个高水平。反之店长缺乏沟通交流，店铺的辞职率就会很高。
这种沟通交流能力关键同样在于初期教育。新人也要掌握沟通交流能力和培养后辈的能力。如果能够像这样以两年时间为跨度来安排需要提前学习的内容，那么就能够近乎全面地掌握现场领导必须要做的工作，而且能够逐渐具备最基础的人际能力。
提升交际能力的大前提是务必要尊重对方。不论对方是正式员工还是兼职员工，再忙也要讲究礼貌。叫人时应当称呼姓名。谈话时要认真地看着对方的眼睛。要用请求的语气，而不是发号施令。
当对方完成某项工作时，要真挚地表示感谢。这些看上去似乎都是理所当然的，但如果只是把手下的员工当成劳动力，那么很容易忽略这些方面。还要把员工看作是共同成就了店铺生意兴隆的“伙伴”。这种“伙伴观念”或“团队意识”不单单是在服务业，在任何组织里都是构成良好的沟通交流的基础。
另一个要点是保持倾听。沟通交流的前提是听懂对方的话。当人身处店长的位置下达指示时，经常会不自觉地变成一言堂，在自己开口之前，要留心倾听对方的话。
三、教练技巧的施展
教练，是协助对方达成目标。具体来说，是通过“提问、倾听”的对话方式，牵引出新的关注点，开阔思维，提供更多的行动选择，而非直接告诉答案。这种方法的核心就是保持倾听，让对方开口表达。难点在于如何让已经有一定实操基础的人更进一步，这时店长之间就会产生差异。
这种差异来自于一个人在某种程度上能够独当一面之后，他是继续保持着高昂的积极性继续前进，还是就此逐渐丧失斗志。这种差异是巨大的。此时教导就失去了意义，需要的是教练技巧。
四、“为了提高评价而工作”是正确的
把店长会议当作课堂，对于时常深感孤独的店长来说，参加以区域为单位、由区域经理主持的店长会议大有裨益。即便只有寥寥数人也没有关系。会议进程中，区域经理逐一询问有关业绩提升的数据和管理，了解店铺员工培养情况，各位店长依次作答，而聆听其他店长的回答也会获益良多。
同时，店长会议还是一个可以倾吐那些不方便向员工诉说的疑问和烦恼的地方，而且倾诉可以避免陷入孤独，这都是店长会议的明显优点。
五、聚焦行为而非性格
如果要管理员工，就要聚焦于他的行为，而不是他的性格。这是人财培养的基础。人虽然本性难移，但却可以通过建立意识来改变他的行为。当人完全放松，放空大脑的时候，人就会想要待在自己感觉最舒适的地方，如果能够有意识地加以改变，那么就会形成一种习惯。
店长必须不断给员工创造机会来改变行为，而这些机会其实就是教育和评价。
【《未来零售》作者介绍：殷晖，经济学硕士，曾供职于国内一线移动设备制造企业和头部互联网电商企业。有10年的用户研究工作经验，7年的互联网产品产品经理工作经验。是新零售理论的探索者，是电商零售能力输出的实践者，是早期具有代表性的零售能力输出产品——品加的创始人。主导了品加产品的规划、商业模式设计、业务需求分析、功能规划和具体实施交付。】
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