作为一个新HRBP，我以为可以深入业务部门，提供人才招聘、培训、管理等针对性的解决方案，可以有效帮助业务部门的组织发展，实现个人职业发展的突破。然而，我发现自己值班半年后仍然是一名杂工，没有足够的时间与业务打交道，对业务流程和管理也不熟悉。

临近年底，我发现虽然每天都很忙，但几乎没有为解决业务部门的组织问题做出什么有价值的贡献。导致这一情况的根本原因，其实在于你对自身的定位是否足够清晰。

HRBP和HR的区别。

HR工作相对独立，与业务分离，主要是聚焦于公司整体事务性工作,从人力资源的六个模块出发，着重于人员的招聘、教育、保留和使用。

HRBP则需要围绕业务部门的需求展开工作,一名人力资源经理派驻企业各业务单元，负责制定年度人力资源计划，将公司经营战略和目标分解为人力资源六大专业模块，制定针对性的解决方案，为业务部门提供团队管理和发展建议。

找准定位、转变思维、自我审视。

作为一个合格的HRBP，首先要把自己从琐碎的工作中分离出来，转移自己的工作重心到业务上.积极参加各种业务会议和组织团队，给予建设性意见对团队成员的结构、配置、考核、激励和培训。

HRBP的三个阶段。

正如前面所说，HRBP需要同时兼顾人力资源专业能力和解决业务实际需求的能力，这对HRBP的核心胜任能力要求极高。对于许多新晋转型成为HRBP的小伙伴来说，在实践中往往会遇到很多障碍。

那么，我们就来了解下HRBP进阶的三个阶段，以此来对标各阶段下的个人职业发展目标、工作范围、能力素质的自我培养：

从HRBP不同阶段的工作内容和能力要求来看，只有满足经理级能力才能算是一名标准的HRBP，以这一级别的工作内容来制定自己阶段性目标，再根据目标所需具备的能力去落实工作，才能真正开启进阶之路。

例如针对沟通能力，入门级HRBP只需要能够传达清楚和适时回应业务部门需求；经理级HRBP则需要能主动提出观点、信息和问题，并准确评估对方的行为表现；而高阶HRBP则不仅要能准确传达信息，更需要能通过沟通反向输出，获得支持。此类说明，这里不过多阐述。

总而言之，想要脱离事务型的HRBP，首先不能只围在业务边缘打杂，守好HRBP的工作底线是前提。释放更多资源和精力，集中在业务部门的需求上。

以结果为导向，为业务赋能，为组织服务。参与战略方向及目标的制定，规划组织的长远发展，推动变革，领导整合的进程，努力让自己真正成为业务部门负责人的合作伙伴，实现自己的工作目标和价值。

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