失去、崩溃、破产、逃亡甚至自杀.近年来，关于视听代理的好消息很少，都是运营上的困难，尤其是2020年.
让我们听听代理人的痛苦陈述：
抬头看厂商：薄利多销，不断压货，减少扶持，垫付费用.
往下看渠道：竞争产品增加，价格下降，出货量减少，赊销商品严重，债务难催，退货矛盾，粘性下降，服务增加.
向内看运营：人员成本高，订单运行效率低，仓库管理混乱，库存损耗高，配送成本高，配送效率低，营销手段差，资金占用大，运营效率低.
从外部看竞争：点对点商品，电商价格无序，活动降价，
想当初，代理商努力的第一桶金和曾经的风光，都来自于产品代理商。
是什么造成了今天和昨天的冰火，明天的路在哪里？
为了弄清明天的路，我们先梳理一下从火到冰的路上发生了哪些变化，哪些因素会导致现在的局面，然后再推导出我们的对策。
—01—
代理商经营困境的因素分析
1、产品的丰富
80年代初，产品稀缺，不愁卖，抓货是关键。代理权是有价值的，拥有一个好产品的代理权等于赚钱，围绕着厂商赚钱。代理人的原始积累就是在这个时期产生的。
今天的商品，品种和数量都是溢出状态，只有想不到、没有买不到的商品。竞品越来越多，不断稀释单品市场份额，也导致价格在不断下降。
代理产品的收益随竞品的增多和价格的下降在不断降低。这时的各方面成本却不断上升，利润空间开始越来越小，困难来了……
2、权利的转移
产品匮乏时代，产品为王，谁有货谁赚钱。到现在是产品溢出的年代，消费者为王，谁有客谁赚钱。
这个时代，谁能更好地满足客户，谁就拥有客户、锁定客户。对于代理商来说，拥有零售商才是赚钱的根本。
代理商需要关注的是零售商需要什么，不再是我要卖什么。从产品思维转移到客户思维，从经营产品价值转移到经营客户价值上来。
守着产品思维，不从客户需求出发，一味地推销产品，靠单品上量获利，路会越来越窄。因为谁也改变不了消费者对产品多样化、个性化的需求趋势。
3、对手的冲击
对手有两个，一个来自于线上，一个来自于线下。线上是平台商，线下是同行。
以快消品为例，线上的对手是以零X通、新X路、易X批等为代表的一大批平台商同代理商争夺零售商资源，要改变渠道结构，控制市场，补贴乱价开始了……
平台商争夺的零售商，是代理商赖以生存的核心资源，一旦得手，代理商就要下岗了，所以代理商并不配合。
随后，资本暴力就来了，开启了收购模式，大润发、永辉……未来对零售商的争夺不会停止。
最近火热的社区团购，平台商发展零售店老板为团长，如果零售店老板得到合适的回报，后面平台商给零售店的平台进货协议是否已经准备好，不得而知。
另一个是线下的竞争对手，也就是同行，尤其是二批商，也在争抢零售商的进货占比，窜货、压价就都来了……
两个竞争对手，一个要钱、一个要命。
—02—
代理商解决困境的应对方法
1、传统的解决方案
代理商面对着上面厂家的“压”、左右竞争对手的“迫”，不断在寻找和尝试走出困境的方法。
流通渠道数字化升级是近些年流行的解决方案。
一是实现代理商仓储管理和进销存的数字化，提升内部运营效率，降低成本。
二是在内部运营数字化的基础上，植入交易平台，实现代理商和小店进货方式的数字化，意在同小店建立在线连接，让零售商平台进货方便，促进代理商销量。
三是把数字化延伸至零售店，给零售店提供零售终端，让零售店进销管理数字化，意在获取零售店的进、销数据，结果零售店不按要求使用，也没有太多成效。
三种技术上的升级，都是在努力提高链路效率。但用提高链路效率的做法，并没解决代理商面对的上、下、左、右的外部问题。
平台商要改变的是流通结构，代理商应对的是运营效率。二批商旁路的是产品进货渠道，代理商应对的还是效率，显然解决不了根本问题。
2、一线的建议方案
我们用客户思维来解决这个问题。
既然市场的真正权利方是消费者，就要围着消费者来赚钱，消费者需要什么商品零售商进什么，这是零售商的基本经营原则。
同样的道理，零售商要什么商品代理商组织什么商品，随市场前端消费者需求的变化而变化。
按照这个道理，代理商就不是围着厂家赚钱，而是围着零售商赚钱，是零售商的供应链服务商，不再是厂家的渠道服务商，我们的名字应该从代理商变成经销商了。
底层逻辑改变了，经营策略跟着从经营产品变成经营客户，从赚产品的钱变到赚服务客户的钱。
经营方法和手段自然也要跟着改变，这是我们今天讨论的核心内容。
按照新的逻辑：零售商服务消费者、经销商服务零售商、厂家服务经销商，这个时代的底层逻辑就被彻底逆转过来了。
在新的逻辑下，经销商怎么调整自己的商业模式？
新的定位是帮助零售商赚钱。只有零售商赚到了钱，经销商才能赚到钱，双方的利益一致了，关系也随之改变，就可以形成“一致行动人”，共同面对市场的竞争，我们的问题就有解了。
下面我们来设计解决代理商经营困境的新方案。
1、调头。从服务生产商调头到服务零售商，变成供应链服务商。
对于困境中的代理商，首先要解决的是方向问题，这是一个整体转型，包括思维、模式和体系。
2、共利。同实体零售商利益一致，形成“一致行动人”，一起做零售市场，帮助实体零售商赚钱。
可以走自由连锁的模式，也可以根据客观条件调整代理商和零售商的合伙方式。
3、升级。建设同实体店一体化的在线运营系统，实现代理商同实体店的业务连接和实体店同消费者的连接，推进运营和营销在线化。
帮助零售商提高在线营销能力，促进零售商店铺前端引流、中端客户转化、后端客户复购和裂变，倍增业务量，增加双方的盈利。
4、拓品。充分发挥实体店与客户熟悉的优势，深度挖掘出客户产品需求， 通过客户需求数据，反向指导经销商拓宽产品品类，扩大双方的销量。
打造完整的供应链服务。包括有库存和无库存（代销）两类商品线。有库存的商品在合作实体店面销售，无库存的商品在自有在线商城中销售。
无库存商品的组织完全按照前端消费群体的需求特点来组织，在实体店品类的基础上进行拓品。
到此，我从市场变化的因素，挖掘代理商困境产生的原因，分析了目前主流的解决方案，最后给出了我的建议，供代理商朋友参考。
“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。代理商朋友在原有的思维中打转转，不容易找到突破，早日跳出圈来的，才能看到新商机、掌握新资源、创造新利润。
希望通过我的建议方案，能给代理商朋友带来启发和帮助，走出经营困境。
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