“找到并吸纳创新所需的技能，是企业转型成败的关键。”
好文字3694字| 6分钟阅读
作者：塔克j马里恩，塞巴斯蒂安k菲克森，格雷格布朗。
纵观历史，每当新技术出现时，公司所需的技能往往会更新。
今天的挑战在于招聘和培训下一代员工，他们将在工作中应用人工智能、机器人、量子计算、基因工程、3D打印、虚拟现实等技术。
组织必须做出系统的判断，确定当前和未来十年创新和生存所需的能力，然后重新思考如何在数字时代设计工作、组织工作和争夺人才。既然新技术有可能带来翻天覆地的变化，公司最好帮助未来的创新者培养四种商业导向的能力。
1 广博知识
什么都知道，也许只有上帝能做到。要求人类实现这一目标简直令人无法忍受。但是，未来的人才必须渴望了解业务的方方面面，至少要远比现在了解的多.
员工必须拥有领会关键的联系,包括物理机器和数字系统之间的联系，价值链中的所有环节，以及公司当前和未来的商业模式。他们还必须在了解,客户的业务,例如客户的产品和服务是如何以及何时使用的，客户的组织流程是如何运作的，以及相关的挑战和机遇。
只有这样，公司才能从销售产品和服务升级到交付——，这很可能会改变他们的业务。
例如，在新技术和大数据的帮助下，我们研究的一家大型医疗设备制造商从开发R&D驱动的解决方案转向提供患者预后信息。公司需要尽快招聘更多的人才，必须充分了解自己的各项业务，包括患者护理、康复和治疗的效果。
为了改善患者的预后，了解整个系统的各个方面及其相关变量是非常重要的。因此，公司将要求新老员工拓宽相关基础科学、交付技术和行业领域的知识。目前，除高级管理人员外，他们大多对此类知识储备不足。然而，知识的广度不能代替深度。必要时，员工还必须能够在业务深度上精耕细作。
几乎每个实体公司都必须协调几十个数字平台，挖掘数据，了解人工团队和人工智能系统之间的合作。
为了协调所有这些数据，无论它们来自设计结果还是现场表现，都需要有人了解每个数据点的价值以及如何将各个部分组合成一个整体，还需要掌握交叉学科的知识，如机械和电气工程、计算机科学和产品开发，因为复杂系统中的各种变量以各种方式相互作用。
2 创业心态
这似乎是显而易见的，但创新团队确实需要更具企业家精神才能取得成功。无论是针对要开发的产品，还是要使用的工艺，都必须是突破边界开辟新领域.这两者息息相关。
在大公司中，R&D和产品开发团队的组织结构与大多数其他职能部门基本相同。在工作中，他们必须遵守公司关于采购硬件、材料和技术的规定
术的指导原则，而且只能使用IT部门批准的工具。研发人员无论是分享原型和产品设计信息还是进行相关测试，都必须严守久经验证的程序和规则。而传统研发团队的工作方式通常比较集中，同外部世界相对隔绝。
当公司一切照旧时，上述这些模式都能发挥良好作用，但如今，世界正处于非常时期。研发本来就是要突破技术极限，因此研发团队必须学会重新划定组织边界，才能与技术变革保持同步。
从本质上来说，他们必须成为公司内部的数字创业者，不但要使用最新的工具，如有必要，还应该创造最新工具。比如说，在IT部门的推荐清单之外，去尝试一些新软件和新系统，甚至还要在公司内部开发一些解决方案。
对于老牌公司来说，这种工作方式可能会对系统造成冲击。毕竟，大多数人在工作时都习惯使用专有系统和工具，在发布前确保万无一失，以后再逐渐提供更好的产品。而朝着开放系统、测试版和不断迭代的方向转型，感觉就像在成熟公司中引爆了一场不同文明之间的冲突。
但公司必须这样做，才能面向现今和未来开展创新。协作是此项转型工作的核心。
一项针对152位管理人员的研究发现，在创新的早期阶段，如果以开发的概念和原型数量为指标来衡量，使用数字工具进行协作的公司绩效均有改进。
另一项针对400家公司的研究表明，根据类似的衡量标准，勇于创新的组织比不擅创新的组织更多地使用此类工具。加强协作会促成更多的创新，因此组织使用的协作工具和流程至关重要。解决这些问题也需要有创业心态。
高科技初创公司的创业者风险承受能力高是有原因的，现在内部创业者，或者说老牌公司的创新者，也应该以他们为榜样。
3 注重利润
在数据驱动的世界中，员工在思考商业模式时，必须像他们设计和实施系统一样熟练。
得益于物联网等技术，公司的价值获取战略不仅可以由营销、销售和业务开发部门来制定，研发和产品开发部门也能参与其中。
公司中的数字化人才看似处于数据爆炸的前沿阵地，但他们同样需要弄清所有这些数据对公司来说意味着什么、如何将其货币化。他们要做的不仅仅是检查数据的来源、可靠性、存储位置，以及是否存在相干序列。这些工作当然都很有用，但也仅仅是最基本的安全保障而已。
在关注业务相关内容时，数据技术人员应该学会提出一些关键问题：
这些数据能否用来监测我们的产品性能，并将其作为一项服务推出？
这项工作能做到实时完成吗？
我们还可以采用哪些方式来分析数据，从而深入了解客户及其需求？
例如，能不能利用这些数据，让客户换一种方式来安排我公司产品的预防性维护时间？
当整个组织都需要以业务为中心时，就可能创造出一些面向客户的全新角色。即使在今天，同时面向公司内部和客户的产品定位也是相当不寻常的。
传统上，产品经理与公司客户发展工作关系，同时评估市场趋势和客户需求，然后将相关信息提供给由产品开发经理领导的研发团队，后者据此开发新的产品、系统和解决方案，或者改进旧有版本。公司将这两个角色合并之后，新技术解决方案匹配潜在客户的速度大幅提高，反之亦然。
角色合并还开辟了共创非传统解决方案的新途径。
例如，公司利用来自物联网传感器的数据开发了几个新应用程序，在多个先前无法评估的领域降低了运营成本，因为产品开发经理/产品经理现在能抓住客户的痛点，知道以公司当前的技术可以提供哪些解决方案。
4 伦理智慧
在聪明人的监督下，机器可以制定许多设计决策。机器天生逻辑严密，但它缺乏同理心，而这将给公司、消费者和社会造成许多不良后果。随着数字系统日趋复杂，做正确的事只会越来越难。
人们必须从伦理的角度来检验机器的选择，并加入自己的意志。
公司必须弄清楚，设计决策和数字系统会如何影响每个利益相关者，还要将可能的意外后果都考虑在内。考虑到人工智能的潜力，每家公司都要清醒地认识到什么是良好的判断力。
以波音（Boeing）737 Max 8客机为例。根据最新报道，早在导致346人丧生的两起坠机事故前数年，飞行员在测试飞机软件时就曾抱怨过其中的一个问题。然而，从来没有人将这种担忧上报给美国联邦航空管理局（Federal Aviation Administration）。
对于这场伦理渎职的悲剧，公司上下各级人员均难辞其咎。提出对策不在本文讨论范围内，但其中必须包括制定新的行为准则和企业责任规范，设立强化个人问责制的关键绩效指标，以及开展专业培训。
为了将监督心态植入其文化，公司应当对员工进行伦理培训，明确规定在具体情境中怎样做才算符合伦理。此外，敏捷或许必不可少，但公司仍需严格遵循流程。这意味着要重点开发一些工具，使其不但能改进质量，还能防止不良设计对人造成伤害。
在提高流程数字化程度时，决不能剥离控制计划和独立测试等技术的固有价值，未来的人才应该将这些技术的重要性铭记在心。
随着生态系统的发展，公司必须动用伦理智慧来思考对所有利益相关者的影响。
我们在一个开放式创新平台上发现，平台参与者和管理者均有违背伦理规范的行为。这些过失导致社群贡献的创意和资源质量降低，也破坏了利益相关者之间的信任。
社会早已将怀疑的目光投向公司和智能机器，如果公司希望长久取信于社会，就必须在平台上安装护栏。相关措施可能包括提高管理流程和决策的透明度，进一步阐明隐私政策，并加强对系统中异常状况的识别和报告。
5 组织结构为何重要
今后，传统公司必须尝试建立新型组织结构，才能让员工发挥出最大的潜力。否则，老资格管理者和数字人才之间的紧张关系可能会阻碍变革，数字人才也许还会离开公司。
在结构重组的过程中，公司一定要亮明态度，强调数字化转型对其未来至关重要。
有一种比较激进的方法，就是用数字产品设计团队来取代核心研发部门。还有一种选择是组建一个数字团队，让成员在组织的各个项目之间流动工作。
包括苹果（Apple）在内的一些公司会让内部创业团队来开发新产品。如今还有些公司实行新老更替，创建完全由Y世代和Z世代组成的新创业团队，负责设计新产品和新流程。
当然，这样做的目的并不是在公司中另设一个人才分库，而是要让组织中的所有人才在一个统一的整体中合作，其中既有硬件专家，也有数字原生代，既有婴儿潮一代，也有Z世代。
对公司来说，变革并非易事，尤其是从内部发起变革。不过，找到并吸纳推进创新所需的技能也许有助于启动转型过程。事实上，这可能就是决定成败的关键。
作者简介：塔克·马里昂，美国东北大学达莫尔麦金商学院（D'Amore-McKim School of Business, Northeastern University）技术创业学副教授。
塞巴斯蒂安·菲克松，美国百森学院（Babson College）创新系副主任，Marla M. Capozzi MBA'96设计思维、创新和创业学教席教授。格雷格·布朗，全球化软件公司PTC全球CAD业务开发高级总监。
本内容有删节
原文《未来创新者需要的四种技能》
刊登在《商业评论》2021年7月号
- End -
总裁进化必备干货
阿里管理精髓一键复制
