根据天猫2019年发布的第一个《95 后玩家剁手力榜单》，万超手工的烧钱指数排名第一，仅天猫上的销量同比增长189.7%，成为当代年轻人最烧钱的爱好。“手办”流行的背后，也反映了人口结构变化驱动的消费需求快速增长和升级，以及品牌消费、线上消费、健康消费、体验式消费等新型消费理念和模式的出现。
成立于2010年的POPMART(英文名POP MART)也乘着消费趋势变化的西风，从原本时尚、时髦的“小百货”零售连锁，发展成为时尚玩具文化和生态的建设者。
通过对POP MART创始人王宁先生的多次采访，结合行业调研，由北京大学光华管理学院金融学系教授赵龙凯与合作者撰写的案例 《泡泡玛特：从零售到潮流玩具文化生态建设》 ，描述了POP MART发展过程中的商业选择以及产业链构建过程中的收益和挑战。
以下是案例文本的部分摘录。
“Molly”小画家
(Molly基础形象)
每个时代都有属于这个时代的收藏家。在中国，20年前，一些人热衷于收集随意贴在零食或杂志上的篮球明星卡片。10多年前，有些人沉迷于食堂前的扭蛋玩具，后来很多人喜欢夹娃娃。人们对不确定性又爱又恨，这使得“盲盒”这一销售形式近年来大放异彩。追溯“盲盒”的概念，它并不是一个全新的产品。回看盲盒的应用，从日本的蛋卷机到口红机，再到曾经在中国被吹上天的幸运盒。但不同的是，它们在中国从未真正成为一种趋势。
但是，近几年有一个潮玩盲盒，里面装的是一个叫莫莉的小女孩，有着大大的湖蓝色的眼睛和一张骄傲迷人的嘴。2019年，作为泡泡玛特旗下的自主IP，Molly为其带来超过4.5亿元人民币的收益。
然而，成立近10年的POP MART，在发现Molly之前经历了波折，也面临着市场、行业、消费者的冷遇。现在火起来的POP MART认为这只是自己的开始。成为全球知识产权生产者的目标尚未实现。如何才能不断找到更多的Molly？如何将这些有趣的形象发展成米老鼠、唐老鸭等世界知名的形象？POP MART还有很长的路要走。
零售起家
成立于2010年的POP MART，最初以“小百货”的模式获得市场和消费者的积极反馈。然而，随着电子商务的兴起，单一产品的价格差异变得更加透明。POP MART发现他所代表的大部分产品并不具备独家优势。此外，产品本身并没有很高的销售利润，所以在POP MART作为线下零售做业务就更难了。与此同时，市场上类似的潮流店品牌也越来越多。
面对财务业绩的疲软和品牌意识的缺失，甚至是大型商场和购物中心在选择新店时的阻力，POP MART急于找到一个改变的入口。2015年底，他们通过对销售数据的分析，发现一款来自日本的玩偶“Sonny Angel”近几年销量增长迅速，回购率非常高。那一年这种玩具的年销售额已经达到公司年总销售额的近三分之一。
图片：桑尼天使动物系列
从Sonny Angel到Molly
透过Sonny Angel的“窗口”，王宁和他的团队看到了时尚玩具全新的市场和领域，也看到了与消费者互动和粘性入口的苦苦寻觅。在全面分析了Sonny Angel在POP MART的市场表现后，王宁决定，未来POP MART要重点开发更多同类型的设计，找到更多属于公司本身的“Sonny Angel”。
于是，王宁在微博上抛出了一个问题，“除了喜欢桑尼，
Angel，大家还喜欢收集什么呢？”。很多粉丝给出了同一个答案，“Molly”。
随后，王宁带着团队飞去香港拜访Molly的设计师王信明（以下称他为“Kenny”），目的是为了签下独家的合作。在Kenny的工作室，王宁看到了一屋子一流的，尚未被商业化的设计作品，“就像找到了在餐厅唱歌的周杰伦”。
经过三个月的反复沟通，在2016年3月，泡泡玛特成为Molly在中国大陆地区独家授权经销商及独家授权生产商。在Kenny与泡泡玛特合作的第一个Molly系列，泡泡玛特就投入上百万元进行开模和生产。在当时的行业认知中，这是一笔很大的投资。这是因为，潮流玩具在当时的市场环境下仍是非常小众的，具有圈子性质，再加上本来这一概念来源于海外，信息传播有限，粉丝群体小且相对固定僵化。因此，一些同类厂商即使是拿下国际知名IP，也不敢轻易对手中的IP进行开模生产。除了成本高，市场和消费者的是否能接受也存在很大的不确定性。
很幸运的是，这一次，王宁“赌”对了！泡泡玛特发行的第一个Molly系列，一套有12个盲盒，每套售价708元，原本王宁预计开卖第一天，在泡泡玛特天猫旗舰店的销量为200套。没想到，开卖仅4秒，200套Molly产品就被粉丝们一抢而空。线下门店更是火爆，很多门店开卖不久，就出现缺货状况。
时至今日，Molly已经从诞生之时的小众收藏物转变成为大众消费品，从小范围爱好者的收藏柜走到了泡泡玛特的货架上。盲盒、BJD、大号限量公仔、跨界联名系列，Molly已成众人皆知的、泡泡玛特最为火爆的IP之一。回想当时发的那一条微博，让王宁找到了Molly，也开启了泡泡玛特转型之路。
图：泡泡玛特与经典IP跨界合作
泡泡玛特新纪元——打造潮流玩具生态系统
在此后的3年里，泡泡玛特从单一的潮流玩具销售，向全球艺术家发掘、IP运营、消费者触达、潮流玩具文化的推广等方向进行了探索与尝试。在与艺术家、粉丝、供应商不断地互动中，逐渐摸索出了自己的模式，构建了一个围绕潮流玩具文化不断升级迭代的生态系统，即以IP为中心的覆盖潮流玩具全产业链的一体化平台，也将潮玩行业的巨浪推向了新高。
1 全球艺术家发掘
SKU下来了，意味着泡泡玛特需要更专注、更聚焦地挖掘更多“Molly”来丰富自己的产品线。与Molly之父Kenny合作的成功为泡泡玛特积累了一套与艺术家合作，共同打造超级IP的路径。即，与艺术家合作，签订知识产权合作类的协议，艺术家提供原始IP形象创意草图，泡泡玛特负责对其进行商业化的运作的合作伙伴服务关系。
为了发掘世界各地最具有开创性、及极具潜力以及商业价值的艺术家，泡泡玛特组建了一只几十人的专业艺术家物色团队，从头部顶级艺术家和有潜力年轻艺术家的两个维度上去发掘潜在合作伙伴。
2 IP孵化运营及IP跨界
“
Molly与其它附带故事情节、有人设的衍生品、玩具最大的不同在于，她没有人设和价值观，因此100个人心中可能会有100个Molly。我们担心一旦给Molly附以人设和故事，她反而会变得无聊（局限）。
——王宁
”
传统玩具普遍遇到的问题是消费者通常不会选择重复购买同款玩具，而一款玩具本身也很容易被其他玩具替代。通过市场实践，泡泡玛特形成了一套IP孵化的体系，同时，主动对IP产品的生命周期进行管理，从而释放IP最大的潜力。
具体来说，泡泡玛特将IP孵化运营分为IP孵化开发、设计打造、供应链生产、市场推广和产品销售等多个环节。比如，在艺术家与泡泡玛特签订合作协议后，为了将艺术家的草稿打造成被更多消费者所喜爱的IP，泡泡玛特自己的设计团队会根据 IP 自身的特点、风格、受众，加上投入市场后的反应，与艺术家共同商议，从而优化艺术家与大众消费者之间的偏差。
在IP设计打造和生产计划制定好后就进入打样生产、市场营销推广和产品销售的“一条龙”的合作模式。由此，艺术家可以专注设计，泡泡玛特则帮助其完善一系列的商业运作。
不仅如此，泡泡玛特在不断推出新系列和新产品的同时，也会把控各个IP形象之间新系列推出的节奏和整体系列数量。其中一个很重要的目的就是，避免因同一 IP 的过度曝光导致消费者对某一 IP产生审美疲劳，或让粉丝失去对自己已有收藏的稀缺性等情感价值。
除了进行IP设计与生产节奏上的把控外，泡泡玛特还探索通过与其他品牌的跨界合作、为经典IP形象推出潮玩化形象、打造具有IP形象的衍生品等，来保持IP形象的新鲜感和曝光度，从而进一步加强IP的生命周期的管理。
图：Molly与故宫合作系列“宫廷瑞兽”
潮玩文化的培育与推广
“
“我觉得除了签约头部艺术家之外，这两年做的最重要（正确）的一件事就是办展。这就相当于摇旗帜，所有人感觉你领着整个行业往前走，这个行业的最优质资源就开始向你集结，行业以后再牛的大咖都必须要跟你交流，因为这是最大最核心的舞台，而这个舞台是你做的。”
——王宁
”
1 潮流玩具展主办方
2017年9月，泡泡玛特在北京国家会议中心举办了中国内地首个大型专业潮流玩具展BTS（北京国际潮流玩具展Beijing Toy Show），次年4月在上海举办了STS（上海国际潮流玩具展Shanghai Toy Show），自此开始了每年两次，每次为期3天的亚洲最大规模潮流玩具展。
潮流玩具展在亚洲已经有一段历史，台湾的TTF（Taipei Toy Festival）、韩国的ATC（Art Toy Culture）和泰国TTE（Thailand Toy Expo）等，每年在固定时间举办，展会期间玩具设计师、艺术家、玩具品牌齐聚，展出自家最受欢迎的潮玩产品，并发售新品及限量款。但受多种原因限制，以往的亚洲潮流玩具展一直难以扩大规模或有新的突破。随着中国大陆地区关注、喜爱潮流玩具的群体越来越壮大，泡泡玛特在累积了一定优质IP资源、各方条件成熟后，决定举办属于中国大陆自己的潮流玩具展。2019年上海国际潮玩展吸引了来自14个国家及地区的超过350名艺术家、超过250个潮流玩具品牌，以及超过十万名观众。
在办展模式上，泡泡玛特在传统的租用展位模式基础上，还为签约艺术家提供“一站式”的统一管理的服务。大大减少了签约艺术家在展会布展、物料运送等相关的工作量，从而能专注现场展示创作过程与粉丝互动交流。这种模式受到普遍参展艺术家的喜爱，尤其是缺乏参展经验艺术家。对于泡泡玛特的明星签约艺术家，公司还会进行策划包装等附加服务。通过展会现场，艺术家新秀崭露头角并迅速聚拢大量粉丝，泡泡玛特也可以在第一时间发现那些圈粉能力强的艺术家、新秀。
2 IP主题展
随着泡泡玛特旗下IP的火热，很多商场、购物中心等主动找到泡泡玛特寻求相关 IP 的授权在其相关场地进行展览。以杭州为例，结合城市特色设计推出限定款“白娘子”形象Molly，在主题展开幕时限量发售，为了得到限定款式及艺术家签名，很多粉丝提前很早便到现场排队等待，主题展也成为新一轮网红打卡圣地，主题展同期还开设了Molly地铁专列。
经过多次尝试，这些主题展不仅增加了泡泡玛特的IP授权的收入，也反过来增加了 IP 的曝光，让更多消费者知道。因而，泡泡玛特也逐渐在建立相关的业务环节，为IP创造更多附加值。
图：商场合作IP主题展
3 潮玩社交平台 “葩趣”APP
从Molly开始，泡泡玛特粉丝就开始在泡泡玛特微博上留言、分享盲盒购买经验，泡泡玛特认为潮玩商品的娱乐化与体验式的特征及社交属性应得以发挥。2016年，泡泡玛特推出了国内首个专业潮玩社交电商平台“葩趣”APP。
图：“葩趣”APP界面
“社区”以不同的玩具社交圈为载体，让玩家能够更容易的找到与自己爱好相同的朋友；“玩具百科”提供最新国内外玩具资讯、艺术家深度访谈、品牌资讯；“玩具柜”帮助玩家实现展示及分类收藏自己的玩具的功能。同时，泡泡玛特制定了会员计划，并在“葩趣”上建立了“粉丝小区”、加强与粉丝的互动，并通过多种会员福利提高消费趣味性、增强用户粘性与参与度，例如促销、活动优先参与权及限量版优先购买权。社区上玩家的反馈也可以使泡泡玛特获取数据及经验。
多元化全渠道销售网络 增强消费者触达
从最初的线下销售门店，到今天，多元化的销售网络已经成为泡泡玛特潮流玩具生态系统的基础建设，它们不仅承担了销售的功能，同时也增加了趣味性和娱乐性，更广泛地触达多元化消费习惯的客户群体。
1 线下销售渠道
泡泡玛特的线下零售店多以自营的形式，目前已覆盖全国53座城市，主要分布在一、二线城市主流商圈。自营门店作为其最主要的销售渠道，意图为消费者提供最丰富的产品种类，也起到运营品牌形象、维护粉丝关系的重要作用。除标准门店外，还有主题快闪店、黑标概念店等形式店面，展示及提供更多元化的品类。
图：北京颐堤港泡泡玛特直营店
图：北京侨福芳草地泡泡玛特黑标概念店
2017年，作为泡泡玛特“新零售”的尝试之一，机器人商店投入市场。机器人商店以类似于自动售卖机的原理工作，占地两平米左右，SKU在100以内。泡泡玛特将其大量投放在商业中心、电影院、地铁站等人流量大的场所。每台机器人商店的存货货值为5万元，绝大多数机器1~2天补货一次，而周转最快的机器每1小时就要进行一次补货。机器人店的销售数据为泡泡玛特提供了开设自营门店的重要参考，帮助实现自营门店的精确选址。
图：泡泡玛特机器人店
2 线上销售渠道
2018年，泡泡玛特天猫旗舰店的销售额在天猫商城模型玩具品类中排名第一，成为其吸引新客户的重要渠道。2019年“双十一”，泡泡玛特天猫旗舰店单日销售额超过了乐高和万代。
为将“抽盲盒”的体验感延续到线上，2018年9月泡泡玛特在微信小程序上线“泡泡抽盒机”，线上模拟抽取盲盒的过程，增加线上消费的趣味性。
泡泡玛特“才开始”
经过5年的转型与积累，泡泡玛特通过对于IP版权、供应链、销售等环节的不断完善，已构建出王宁心目中潮玩文化生态的雏形。
王宁认为，泡泡玛特才刚开始，还有较长的路要走。从源头，首先要进一步提升艺术家寻源能力，挖掘更多优质创作；迭代和精益化IP孵化及运营体系，联合艺术家共同打造更多一流 IP，延长 IP 的生命周期；同时，扩展销售渠道和海外市场，提高消费者触达的广度、深度和有效性；再者，拓宽产品及服务类型，从而扩大用户群，并增强用户和粉丝的体验等，对于这些目标的实现，王宁深知将对泡泡玛特的人才储备和产业链上下游的整合能力提出新的挑战。
（本文5231字，案例正文11150字）
教授解读
赵龙凯
北京大学光华管理学院金融学系教授
MBA/MSEM/MPAcc项目主任
北大光华艺术与管理研究中心主任
5年前，当创始人王宁在光华MBA课程上分享他的创业企业时，我对泡泡玛特一无所知，但随之被其深深吸引，紧密跟踪。至此，将泡泡玛特的成长历程借助此案例与大家分享研究。案例描述了泡泡玛特发展的摸索过程：从早期在IP上的选择与开发，到围绕IP营造生态环境的潮玩展、艺术家开发与粉丝社区，到销售渠道的拓展与未来潜在的发展方向。
泡泡玛特对我的吸引，犹如一种未曾了解的现象呈现在眼前时带来的兴奋与新奇。它有源于其商业现象背后隐含的对消费升级、体验经济的启示，也有源于小众与大众、商品与文化、购买与体验等等不同维度的因素，它们在泡泡玛特迅速的成长中相互融合或相互矛盾。是什么让今天的泡泡玛特如此引人关注？在案例呈现出的现象背后，有多重视角可以发掘。
我们希望案例带来的思考能够超越泡泡玛特本身。在后工业化时代背景下，思考新价值创造的来源与途径，思考新价值的成立条件。
声明
本文摘编自案例《泡泡玛特：从零售到潮流玩具文化生态建设》，案例编号：INNOV-1-20200529-140。该案例由北京大学光华管理学院学院赵龙凯教授、案例中心研究员袁慰、艺术与管理研究中心张贶怡根据企业调研撰写。该案例仅用于课堂讨论，而非管理决策或活动是否有效的证明。本案例版权归北京大学管理案例研究中心所有。如申请使用本案例请发送邮件至：casecenter@gsm.pku.edu.cn 未经北京大学管理案例研究中心授权许可，禁止以任何方式复制、保存、传播、使用本文或者案例正文中的任何部分。
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