目标拆解的详细过程，这是科学制定目标和策略的前提。具体分解方法是从公司总体目标出发，即公司关键业务指标和衡量标准以及公司阶段的重点工作和目标。这一个是通过战略解码获得年度目标和衡量标准，这是公司基于战略规划必须完成的指标。年度关键工作和目标就是我们所说的战术战略。这样做的目的是支持战略指标的实施，包括产品开发计划、营销计划、组织建设计划、人才梯队计划、流程IT计划、文化建设计划等。
公司计划制定后，分解到各部门形成组织目标，组织目标包括各部门承接公司的战略指标和部门层面的重点工作计划，部门负责人携带部门绩效指标。部门工作计划是承担公司层面的重点工作。例如，公司的人才梯队计划规定了公司实施战略需要多少具有什么能力的人。这些人是通过外部培训和内部培训获得的。部门的核心任务是完成部门分解的培训或外部工作计划，形成部门人才梯队建设计划。
部门绩效指标制定后，将部门分解为个人绩效，即岗位的关键任务和绩效，基于公司战略确定需要完成哪些绩效指标，做哪些事情。这些东西来自于为了完成性能指标而进行的流程拆解。很多管理者只把任务分解到指标层面。至于员工应该怎么做才能完成这个任务，管理者需要对员工进行辅导，找出工作流程中的关键控制点，将个人绩效分解为各个流程关键控制点的绩效；然后根据每个流程的关键控制点，制定相应的策略、行为规范和标准，最终形成个人和部门的工作计划。只有工作计划最终形成，才能完成绩效分解的工作，而计划是承接绩效指标完成的关键策略，让员工的目标对自己非常清晰，如何完成每一个目标也非常清晰。流程的关键控制点和工作计划往往被很多管理者忽视，导致流程跟踪不佳，执行结果大大降低。
当战略分解时，最高管理层决定什么是正确的事情，这是一个战略问题；中层决定如何正确做事，这是一个实现问题；基层员工用正确的行为正确地做事，是一个操作问题。高层管理要设定企业方向和关键衡量指标，中层管理负责分解指标并制定相关实施策略，员工负责保证上级安排工作的质和量。
管理者要实现从个人目标到过程目标再到工作目标的科学解构，就需要找到完成个人目标的关键价值链，建立结果与数据的关系。我们举一个母婴店如何改善客流的案例：客流可以分为新客流和老客流。新增客流可分为主动进度和被动进度。主动进度可以分为推广信息到达和旧介绍，被动进度等于通过次数乘以店铺入驻率；老客户可能自己来，也可能被邀请，邀请成功的次数等于来电次数乘以邀请成功率。通过分解，可以找出母婴店客流的关键价值链。这时，管理者和员工可以制定出各个价值链环节的绩效指标以及实现这些指标的关键策略，最终形成计划。通过各项指标的完成，最终保证门店客流指标。关键价值链是影响结果达成的关键环节，最终的结果是通过关键价值链的加减乘除得到的。加法，如t
如果管理者拆解整个部门指标，找出每个关键价值链，就可以形成从部门到员工再到关键流程的数据管理仪表盘，可以用EXCEL或系统报表的形式呈现。管理者可以通过查看数据仪表盘，找出成绩不佳的背后是什么因素，并对一些因素的表现进行改进，以提高成绩指标。因此，科学解构目标，找出关键控制点，是精细化管理的起点。
