众所周知，烟酒也是非常有利可图的，但是真正做好工作的人很少，只有少数人能做到10亿。今天小编就和大家分享一位白手起家的企业家，看看他是怎么做到的。
他的故事从“三无”开始：没有背景，没有技术，没有资本。从最初简单的“走出大山”的思路，一路开启了白酒新的商业模式，形成了线上线下的有机统一。杨凌河的“派系”为酒类渠道新业态提供了另一种可能。
然而，十年前，很多人并不了解杨凌江的思想和做法。他的第一家店即将开业。他邀请了许多同事来参观，并真诚地寻求支持。他们都问我怎么管理和销售这么多种产品。我说，很简单，就是买东西。直到那时，他才意识到事情并不像他想象的那么简单。第二年，他开始赔钱，漫无目的地围着客户跑。他曾经想放弃，但偶然遇到了我们，听了他的情况。我们给了他一个商业模式。.
山梨娃打出“用户思维”
用户思维简单来说就是“以用户为中心”，针对客户各种个性化、细分化的需求，提供各种有针对性的产品和服务，真正做到“客户至上”“客户就是上帝”
第一：可生产性。思维方式是基于特定的产品，价值、意义、人性、关怀都是通过这个特定的产品来实现的。
第二：最大化，这种产品可以最大限度地满足客户需求
第三：最多，这个产品可以被各种客户使用
穿过任度两条血管的“破坏者”
从事饮料供应的商家资金雄厚，但没有好的商业模式。
2018年，我的学生成了白酒中间商，第一笔40万元的创业投资几乎都是来自自己的客户投资锦江服务。
渠道拓展是白酒中间商的重要组成部分。除了酒吧，杨凌江还包括终端商店，如餐馆和酒店。然后杨玲江做了一些事情，把不同的渠道分成不同的类别。
上游供应链关系越来越强的时候，一直是杨凌江头疼的问题。中介受厂商和代理商人事变动影响，价格调整导致业务波动。“做中间商必然会被别人控制，影响生意的因素太多了。我们必须找到一种可以独立控制的商业模式。”
商业趋势是走向零售终端。与消费者的直接接触可以打开上下游的关系。它不仅可以为制造商创造利润，还可以为分销商找到送货的方法。
我们需要从中间商转变为终端经营者，这也是1919年白酒直供的雏形。
一个好的计划者，改变。
然而，这种转变并不容易。很多学校员工不明白这一点，他们做这件事不是为了好的利润，而是把资源扔进了一个奇怪的连锁经营领域？这对大多数公司来说都充满了未知的风险。当时，酒业的零售业并不受传统“大商人”的青睐。
“我敢说敢做，但我也有实现目标所必需的耐力和耐力。”
我的学生听了我的建议，坚持向零售连锁企业转型，证明了后来的决定是正确的。成都1919
年成立了3家专卖店，当年营业额300万，与前一年中间商的销售额基本持平。这样的成绩远远超出了我的预期：“当初的想法，也是想在起步阶段，通过零售房屋租赁成本，没有想到快速盈利。”
白酒黄金十年，利润无限向上游倾斜。作为下游的零售终端，很少有人关注。即使是终端商店，如专卖店、烟酒零售商，也依赖于两层支持：商店零售和团购。
打破了传统的店面经营方式：一是以成都市为中心发展店面，抢占终端；二是实行零售会员制。这构成了1919年快速发展的双轴。1919年已扩大40家门店，会员超过20万人。随着流行的“互联网思维”解释，1919年注重用户体验思维。
商业模式的形成，如果仅仅依靠上游厂商，这种商业模式不会形成良性循环。传统上，白酒行业的经销商基本上依赖制造商。一旦制造商有了一个想法，分销商就会惯性地摇摆。
在1919年的发展过程中，杨灵江为了不造成被动局面，故意使商品供应多样化。
目前，直接为其运营的1919年白酒品类已覆盖900多个品牌，近7000种个人产品。
小编分享：虽然酒很赚钱，但竞争也很大。只有不断品尝新鲜食品，顺应市场潮流，才能在竞争中生存！我相信你看过这个先锋的故事，你能启发你的先锋之路吗。
商业模式设计三原则：
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