让我和你分享一下我是如何拯救一家濒临破产的商店的
里面包含了很多非常实用的信息，比如创业技能比如：
如何分析一个实体店，
怎么不花一分钱就能买别人的店，自己还能当老板？
如何把懒惰被动的员工变成自动的努力工作？
如何把客户变成销售人员？
如何整合门店周边资源实现共赢？
如何引流店铺设计？
如何锁定客户？
如何追求销量？
如何召开每日总结会、每周总结会、每月总结会？
如何设计店铺结构和促销体系？
如何设计超额分红的激励方案？
如何快速招聘和留住人才？
如何快速开分店？
想开店的读者可以研究一下我的运营思路
好了，高能练习开始了
先说说这家店的状况
这家商店从事汽车修理和汽车美容
老板不知道该怎么办，就留给了妻子，妻子不知道该怎么办，每天只负责收钱。
店内的一切都由店长打理，但店长不懂得管理，也从不学习，只维护顾客
店里有四个汽车修理工，五个汽车美女，两个前台美女
整个团队，从店长到员工，在我接手之前就已经做好了辞职的准备。
r>每天都无精打采的，没有一点团队的样子
整个门店的员工，一大半是每天穿着拖鞋和乱七八糟的衣服上班的，
从来没开过早会，总结会，
手工做账，
一个客户的档案都没有，客户信息全部在员工个人手机上，而且大部份都没有客户全称，只有姓氏
修车的，每修一部车，得罪一个客户，因为都是技术不行，全靠忽悠成交，又没有任何服务，该店的口碑在周边很差，所以修车客户几乎没有回头客，都是靠新客维持，
洗车的，每洗一部车得罪一个客户，因为洗车工都是固定工资，而且从来没有培训过如何洗车，洗的很不认真和专业，
几乎每一部车的车主，都会在开车走前大骂洗的不干净
就是这么个情况下，这个门店每月平均都有十二万左右的收入，
我比较好奇
为什么洗的不干净，修的不好还会有业绩？
经过我的考察发现该店还是有不少优点的
第一这个店很大，有两千方
第二这个店经营了十年之久，
第三周边有三个高档小区，门店地理位置处于十字路口，我也略懂风水，中上风水，而且车流量简直是非常好，还都是高端小车，
每天洗车平均也有四十部左右
第四店长虽然没有任何的管理动作，但是他做人不错，销售水平不错，很多大客户都是他在维护，所以还能稳定一部分客户
第五这个店缺乏的只是管理，而这正是我们所擅长的
所以，经过商议我和拍档决定把这个店收购
但是我们当时手头没有多余周转资金，
所以决定融资
怎么让投资人相信我们呢？
我就设计出一个商学院，
和一个组织架构体系，如图
然后根据自己的研究和分析，做了一份汽修美容行业1.0版本的融资计划书
并设计了两份合作方案:
一个是只分红不参与经营的干股合作方案，
一个是共负盈亏的注册股合作方案
(合作内容和版本就不透露了)
接着就开始每天约谈身边的朋友，
演说我们的项目，以及如何操作的模式
所以找到三个人愿意投资我们，最后我们只选了其中一个合作
估算这个店转让费和重新装修费，押金费在六十万左右
所以估值这个店100万。出让49%股份，一股两万元，
投资人我是有要求的，
第一是要人脉广的，(有钱但没当地的人脉不考虑)
第二是该人脉是分布在店铺附近的工作或上班的人
第三是资金足够多，不缺钱的，也不是靠投资这个店的钱来维持生活的，不是想赚快钱的(赚快钱的不考虑)
第四认可我的管理方法，和我们价值观接近的(思想，价值观不一致绝不合作)
第五股东只有分红权，没有经营管理权，也不可以干涉我的经营管理
第六有进退机制约定的
为此，我设计了创业股东合伙协议，全部文字化
除了引进资源型股东，
我还要把核心员工也变成门店的股东才行。
因为对现在的我们而言，这个门店一切都还是在别人掌握下的，
当下谁掌握了门店，就是在店里的核心员工
所以不能让他们离开。
想办法让他们入伙就是最好的途径，
让他们成为合伙人好处很多，
1门店需要稳定过渡
2我们没这么多人才过来新店
3不能赶跑他们，成为竞争对手
4可以马上开展工作，正常经营
所以我又设计了创业人才合伙协议
和这个门店的三个老员工，分别沟通，
虽然我们刚认识的，但是因为我以合伙老板身份和他们谈，而且我身边的拍档还是一个做了十几年汽修的行业翘楚，
加上分享了我们的管理理念和经营之道，
最终三个人都愿意出钱成为我们的合伙股东。
这样最终谈判结果是
一个大股东出资三十万，占注册股30%，店长出十万占分红股10%，再送10%分红股给他，另外两个各出五万元，各占分红股5%(注意注册股和分红股是不一样性质的)
后来更换法人，重新变更成新公司时，有两个核心员工资金不到位，由我们先垫付，后来特批允许他们从工资里扣减一部分投资额，
合伙必须出钱，所以他们一定要出一部分钱的！
好了，钱解决了，核心人员稳住了，
接下来干嘛呢？
门店需要装修下，因为这个店之前他们已经十年没装修过了，很多东西都很陈旧不堪，客户过来消费的体验感很差
在装修期间我做了很多事
第一解决员工的状态问题
对我而言，这个是新门店，我第一次接触，而关键是大部分员工的文化修养不高，以及情绪都是很负面的
我的策略是先从中找一部分人，让他变成为自己人，先让一部分人和我们站在一起，后期再引导其他人和我们一起，朽木不可雕的慢慢就辞退
经过我观察，有一个美容部员工，相对其他人做事，说话，做人方面，都还不错，马上请他单独吃饭，然后了解他的想法，谈心，大胡萝卜加小棒的策略就是欣赏认可加升官加薪，并邀请他担任美容部负责人，
同理我也在维修部找了股东之一成为维修部的负责人
这样，三个股东和两个负责人就是我们这个新团队的核心主干了，
然后我和拍档不断和他们一起吃饭喝酒，
几天后，这几个人就从陌生人，变成了和我们一条心的追随者，引导他们正面积极看待问题
，并让他们带动下面的员工，
这样管理层的军心已稳，
那下面的员工怎么处理呢？
每人涨工资两百元
然后出一个激励分红方案
人人有份，多劳多得，少劳少得，不劳不得
让负责人出方案，针对做的好当天现金奖励，做不好的当天自我惩罚
最终淘汰那些屡教不改的，不接受改变的员工，
接着引进我的教练式管理
人人有目标，部门有目标，门店有目标
每个部门形成ab两组，每个组有个小组长
每个小组会每月进行PK,，
每天每周每月都开总结会，
每次开总结会，都在不同地方
每次开会时每个小组都是围着一个圆圈，绝不一排，也不成列，要圆圈。
总结时候鼓励每个人都分享自己看法，
指出公司做的好的，行不通的地方，
然后自我看自己的问题，
综合做出下个月的修改方案
这样，不出一周，整个团队士气大振，整个店的精神面貌焕然一新，
最先反映不一样的就是经常过来消费的，习惯了以前模式的老客户
这样团队士气和心态就完美解决了！
第二解决组织架构管理问题
因为之前整个店都是无管理状态，没管理动作，从上到下都是没有组织概念的
所以我必须植入组织架构，岗位职责，然后设计门店的晋升体系，
让他们知道谁对谁负责，谁承担什么责任，谁具体要干什么，以及怎么干
这是我当初为这个店设计架构图的草稿，
我运用阿米巴模式，对整个店的财务进行了分析，把维修部和美容部单独分为两家小公司，形成两个店中店，针对每个小店都做了架构和岗位，利用盈利平衡点，设计部门每月的最低目标，
这是经过我设计后的财务报表，真实反映每天的数据，它太长了发不出来，它和传统企业的报表完全不一样。传统企业的报表的数据都是滞后很久的才能看到，根本不能真实反映每一天的数据，而我这个报表是根据稻盛和夫的阿米巴经营会计，自己研究出来的，当天知道所有成本！
然后我再和每个人都深入沟通了一次，为每个部门负责人都设计了一个责任状，
上面都列明了每月目标，以及达成后的分红激励方案，晋升要求，绩效考核，并让他们都签了字，在开会时全公司进行公开自己的部门目标和个人目标。
事实上，为了做到这些，我做了大量的分析工作，并运用阿米巴模式进行切割，把整个门店变成了两个公司，找到各自盈亏平衡点，根据以往数据，才给他们制定了合适可行的目标，
并设计了超过目标就可以分红的高刺激方案
这样做的结果就是员工很卖命的，很主动，很积极去干活，
因为我设计的机制让他们明白了，他们是在为自己干，他们多干就多赚钱
这是机制设计问题
第三解决客户流量问题
因为门店这么好，客流量还是不多做，所以我设计了异业联盟方案，和引流合作方案
重新梳理了产品结构，设计了便宜的引流卡，转介绍有好处，分享有好处，实行当天发提成，刺激销售员做业绩。
第四解决客户数据管理问题
引进工具系统，把客户数据一个一个填进去，全部手机化操作，把客户数据掌握在公司手里
第五提升汽修服务，洗车服务的流程问题
培训，实行高提成方案，洗的快的，没投诉的就可能得到高提成，反之就是没有！
推行卫生，质量，效率，安全四大项管理要求
完成以上后，接下来，我开始从美容部入手，抓洗车质量和效率，然后设计了美容产品体系，爆品是年卡，美容项目是利润产品，高利润产品是维修
我设计了一款让同行晕倒，吐血，让客户尖叫的引流年卡，
这个每个月都能收差不多15万的年卡费
还有和附近的比较高端的美容店，酒楼，理发店，按摩店，一起做异业联盟促销。
一下子又把附近的同行几家店搞到差点关门
(现在这个门店引进了共享股东的模式，每个月又为这个门店创收十万元现金左右)
经过以上多方操作，一个月时间
该门店第一个月的业绩就由原来的12万变成27万
第二个月变成45万
第三个月变成55万
门店还为此关门两天去旅游庆祝(这行业很少同行敢关门集体去旅游的)
三个月时间，业绩从亏本的12万，变成55万
不到半年，我又开出了两家分店，
就把原先的核心层放出去做股东店长，由他们去管理，我在背后支持！
以上就是本人亲自实战操作的案例之一！
对于门店管理和营销，我有着很成功的操作经验以及独到的理念
最近我已经再次升级了我的管理和营销理念，有兴趣的朋友可以相互交流门店管理
