【编者按】Ben Holovitz在《创业维艰》中写道：“真正的问题不是做了一个伟大的梦，而是当你在半夜被冷汗惊醒时，你发现你的梦变成了一场噩梦。”至于中国创业公司的失败率，网上数据从75%到95%不等，非常高。在“大众创新创业”的大背景下，如何帮助一家公司长期走下去？服务阿里巴巴十年的投后酵母张立军在最近的一次公开活动中，从HR的角度分享了自己的观点。
张立军认为，一个好的HR应该对业务和团队有深刻的了解，成为老板的内部顾问。因为老板只知道做生意，而对人来说却有盲点，HR要建立一个雷达，通过一定的机制和系统来识别和筛选人才。“阿里巴巴是这样培养HR的。我们需要比企业老板更了解企业。如果你不懂业务，你在公司的职位是行政，那你怎么成为顾问？”
对于如何理解业务、组织团队，张立军分别分享了几点建议。以下是启动酵母的贡献：
工作中的不如意大多是你自己的原因
我自己服务过900家大大小小的公司，从当年的滴滴到大众点评、美团、去哪儿等互联网公司，也服务过估值上亿的传统企业和央企。每次遇到客户，我都如履薄冰，从来不敢迟到。客户跟我说好的小事，我都不敢做。
很多HRVP告诉我为什么老板总是对我的工作不满意。我说你老板几点起床睡觉？你的老板在想什么，你在想什么？老板对你的要求有多高，你对自己的要求有多高？我们的人力资源对自己的要求与首席执行官和投资机构的要求相差十万八千里。遇到困难的时候问问自己，我能做得更好吗？
人力资源铁三角：企业团队资本
一个公司，无论大小，都要知道人力资源的铁三角：业务、团队、资本。
无奈：不能替代CEO做业务
做HR有很多无奈，但我在做HR的时候，做不了业务，做不了CEO。
从阿里巴巴出来后，做了投后管理，一共管理了12家公司，其中我当时觉得可能会失败。因为每次看到老板在和CEO开会时做商业决策和商业判断，我都会迫不及待地冲上去说“我来做”。他对商业一窍不通。他不能对内处理员工，对外处理投资者。我看着这两家公司在筹集了5亿多元后，不到半年就倒闭了。
其中一家公司是几千人的团购公司，当年融资几亿人民币。我8月份去了这家有6000多人的公司，12月份正式停业清算。让我们做一个简单的重新报价。我去这家公司的第一天，CEO就非常兴奋地过来跟我说：“Cherry，你知道，我现在公司一个月雇1000人，我们太牛逼了。”
听到这个你有什么感受？一个有经验的HR听到这些，就知道这个公司要完蛋了。一个月有1000人进入你的公司。我的第一判断是，所有进来的人都是乌合之众；另一个就是这么多人来这里，会对你的老人们产生影响，很多老员工会跑路。而这么多人是怎么消化的呢？
他说：“没关系。市场上有很多公司的商业模式和我们一样。我们现在需要这么多人，迅速占领市场，扩大市场份额，把其他公司甩在后面，那么我们就是行业的领头羊。”
于是公司在4个月内迅速增加了4000多名员工。
后来才知道，他们公司的HR是一个从来没有做过HR的人，这个人以前是做裁缝的。但是这个人从公司成立那天就在这里了，业务扩大后就换成了HR。另一位人事任命了两家猎头公司，帮助他每月招聘1000名销售人员。然后我发现这两家公司都是他亲自在外面注册的。所以你说你能招到好人？
x;">然后他给我讲了第二个信息：在全中国有100多个分公司，南北各50，组织架构是南北两个总监向老板汇报，总监下面有10个大区，大区下面是分公司。这些公司的HR是当地招的，财务也是在当地的。请问你作为一个HRVP你是什么感受？这当然是一个有问题的架构！当时有一家竞品公司出现，把南部总监给策反了。然后这个大区经理闭关三天，把下面的10个大区经理挨个找来谈话，谁不叛变不准出这个门。仅用三天时间，全部搞定，签了生死军令状。然后这10个大区经理又用了一个礼拜的时间，把下面的区域经理全部搞定。
结果，两个月后，50个分公司经理一夜之间全部离职。他们掌握了财务和人事，把分公司所有的应收账款和钱全部卷跑，把员工带走。而且将消息放给了竞争对手，使外界以为要倒闭，供应商组团上门去打砸抢。结果是每个分公司的销售人员全部被围在公司。
这个公司后来融不到钱，两个月后清盘了。
三个业务关键点
上面讲的故事告诉大家，一家公司无论大小，只有三件事：业务战略与方向，业务的执行与落地，业务的整合和并购。
一个HR要有一双慧眼，能够发现这个公司是否靠谱。看企业先看业务：方向对不对，有没有过程管理，上下游能不能连得起来。之后再决定要不要入职，阿里巴巴都是这么训练HR的，我们比业务的老大更要了解业务，不了解业务那你在公司的地位就是行政。HR和财务在公司的定位应该是老板的内部顾问。因为老板只知道做业务，他对人是有盲区的，而你要搭一个雷达，帮助他甄别和筛选人才。
（1）业务的战略与方向
业务的第一条你要知道，你们做的事情是真正有商业价值的事。
有的公司一天到晚都在变方向，你知道转型或者业务变化的根源是什么吗？一个真需求是一定能够赚到钱的，你靠着假的商业需求，那么战略方向就是虚假的。
一个CEO在外面需要搞定融资，需要做资源整合，定方向，搞定人心，创业者没有三把刀怎么创业？但是，在我们这波创业浪潮中，所谓的万众创业，大学刚毕业或者海归都来创业了，懂不懂中国？接不接地气？管没管过一个公司？
（2）业务的执行和落地
我们经常说过程管理，KPI管理。很多企业是不管你的过程的，直接要结果，这样的企业永远得不到想要的结果。
（3）业务的整合
业务要在最后整合，整合后才有壁垒。你们会发现这里有无数的、伪的商业模式。
团队管理的四个维度
一个公司最核心的除了业务就是人、团队。整个看一个团队，首先要看CEO是不是真正有企业家精神的人，是不是真的有理想还能天天努力认真干活的人。 另外，团队里面有四个方面：招聘、培训、绩效考核、文化。
（1）招聘
公司为什么要招聘，培训？核心原因是我们没有这样的人、培养不出来。其次是公司快速发展，人数不够了。但是要切记乱招人，没有好的管理者，招进来后人是乱的。
招聘考虑三层就可以了：企业的阶段、职能部门、层级和岗位。
（2）绩效考核
公司为什么要做绩效考核？因为你总要一套雷达系统，一套人才识别系统，知道谁是好的，谁是在你面前装的。
员工最关心的底薪和提成、奖金、期权计划；其次，员工的晋升通道、转岗、降级、淘汰。两个最重要的“钱”：一个是“钱”怎么分、一个是“钱”途怎么搞。
降级制度也很重要的。但是一般被降级的员工99%都会离职的，不过我认为这些离职的人都是不能成大器的。成大器的人永远是上上下下的，我也被降过两级。起起伏伏锻炼的是一个人的心智，一个人在逆境中的生存能力。
还有两个重要的制度。一个是高压线制度，这是一定不能碰的，是公司的天条，碰到你就会被开除的。
最后一条制度是价值观制度。 在考评一个团队或者一个人的时候一定要包括三个部分：价值观，结果和考核过程。
（3）文化
为什么要做文化？几年前，有一个当时比较著名的互联网公司想请我去做HR，跟我说“Cherry，明年我们公司要快速发展。明年的销售业绩目标要比今年多五倍，你觉得可不可以？”我说，“我不知道，你让我从这工作三天吧。”
三天以后我对他说，绝对不可以，我不来了。
我第一天去“闻味道”。
这是一个那么大的上市公司，他的大门口的门是锁着的，然后有两个保安在那站着。这个门是锁着的，为什么还要保安在那站着呢？门进来之后里面是个偌大的前台，这个公司所有的色调都是蓝色的。里面的员工没有人大声说话。墙壁上所有贴的口号都是老板的语录。
这个公司扑面而来的是什么文化？是谨慎的文化，保守的文化，不开放的文化，“老板说的算”的文化。那你觉得这样氛围能够“打仗”吗？
“打仗”的文化是什么文化？应该是雄赳赳气昂昂的那种，员工可以大声的说话，因为“打仗”的时候每个人都要发挥他最大的能量，要有创意，要热情奔放。
第二，我去参加了这家企业六个分公司的HR大会，看完数据以后我就决定不去了。五家分公司核心骨干流失60%以上。这是一家十年的公司，不是创业公司。而且还都是亏损的状态。
第三件事我就去和员工以及管理者谈话，我发现每个人都是没有信心的，都是迷茫的，都不知道该怎么办。没有一个人跳出来说我们应该怎么办，因为怕老板不同意。
我说你明年要是想“打仗”的话，文化不改变是不行的。
一个公司在成立三年以后，文化是最大的推动力，也是最大的障碍力。一个文化好的公司就会像火箭一样；文化不好的话；三年以后老板会很无奈，因为他怎么也搞不起来。
（4）培训
不同级别的HR需要不一样的培训。
初级管理者（怎么做招聘、绩效管理、怎么团建、怎么拿结果）。
总监级以上我们就会教他“闻味道”，“揪头发”、“照镜子”。
你闻一闻味道就能知道今天公司是怎么样的，有没有问题。怎么去闻味道，每天到公司前半个小时，什么都不要做，楼上楼下的去转一转，就知道今天谁有问题，然后找那个有问题的沟通。
揪头发就是当你想不出这个事情该怎么做的时候，有疑问的时候，想想如果我是老板会怎么做，这就解决了。
最后，带过团队的人就会发现，你的下属总是对你很客气，但是老板很苛刻，这是猴子屁股理论：你往上看都是屁股，往下看都是笑脸。这就是人性。要经常学会照镜子，别人夸你的时候不要太当真了。
我特别喜欢武士道精神。日本训练武士道的时候有一棵树，先教你第一招：向树砍一万刀，每砍一刀说出这一刀和上一刀在角度、力度、感觉上有什么不同。砍完第一刀和最后一刀的感觉是不一样的吧，就像招第一个人和招第一百个人的感觉是不一样的。
注：
张丽俊（Cherry）曾服务于阿里巴巴集团十年半，经历了集团从两百名员工到后来几万名员工的发展过程。
2002到2006年，管理过浙江、广东的销售业务。2007到2012年，就职于集团HR部门，参与过湖畔学院、组织部的建设。
两年前，她与阿里集团原总裁、“阿里铁军”的老大俞头（俞朝翎）共同创办了企业服务公司创业酵母。目前旗下共有3家子公司，正在筹备创业酵母商学院。创业酵母现有业务包括：
1）专业化服务公司，为细分领域前三的客户提供转型升级咨询、高端人才招聘、IPO审计律师税务一系列服务；
2）企业金融服务公司，旗下有投行和多个基金业务；
3）以YC+WeWork模式，和阿里云联合创办创业创新中心良仓孵化器。
【版权提示】亿邦动力网倡导尊重与保护知识产权。如发现本站文章存在版权问题，烦请提供版权疑问、身份证明、版权证明、联系方式等发邮件至run@ebrun.com，我们将及时沟通与处理。
