作者|张
水果在保鲜行业中的地位有些超然。相对而言，在高毛利产品中频率最高，在高频产品中毛利最高。
这条赛道非常吸引人，但也是一个棘手的问题。互联网和传统超市都想涉足，但很难长期依靠水果盈利。
这是个内功活儿，内行看门道。
8月中旬，百果源与湖南水果行业龙头友商达成战略合作，百果之友100多家门店陆续升级为百果源品牌门店。
对于已经拥有4000多家门店的百国园来说，没什么大不了的，但值得注意的是，水果之友并不是同行中第一个也不是最后一个与百国园深度融合的。
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合纵连横的战略
早在2016年，百果园就与宁波百果园果蔬有限公司达成战略合作，将宁波百果园公司的10余家门店转让给百果园。谈及业界的这一惊人之举，余慧勇解释道，“严格来说，宁波的品牌是侵权的，但是早期的百国园本身发展起来非常困难，没有精力去打理，所以当我们准备进入宁波市场的时候，宁波已经有十几家百国园了。这时，是他下令退市、起诉要求赔偿还是该怎么办？我们为什么要互相消耗，最后我们决定化敌为友，让宁波十几家百果园全面转加盟。?”
2017年，百果园与北京最大的水果连锁超市果多多达成战略合作，将果多多品牌纳入百果园体系。北京保留了百果园和果多美两个水果零售品牌，实行双品牌运营，分别占据大众消费水果和高端精品水果两个市场。
这两项战略合作代表了百国源与同行的两种合作形式，即双品牌运营和全品牌加盟。这次与水果之友的合作就是后者。
双品牌运营的合作伙伴通常都有成熟的品牌，与百国园明显不同。
因为过去的品牌整合大多已经成功，越来越多的同行业品牌向百国园靠拢，而水果之友是第一个省级品牌，对百国园意义重大。
加盟整个品牌的合作伙伴，并不意味着品牌处于相对早期的阶段，而是需要舵手足够的头脑和眼光。“水果之友的创始人王是一位非常明智的企业家。他对水果行业的长期判断与我的看法不谋而合。——未来水果行业将面临的不是横向竞争，而是来自强劲对手的跨界竞争。”
于惠勇对新合作企业的掌舵人进行了表扬，并向我们转达了他的判断。“如果百果园赢不了，那么整个生意可能就站不住脚了。”
水果行业就更不用说了，各行各业企业的重组整合案例，十有八九以失败或者矛盾告终，甚至原有的团队被撕裂。
原因很多，利益分配不均，感情不和，甚至一方培育了自己的品牌，导致与合作伙伴横向竞争。
相对而言，直接收购甚至重启一个新品牌似乎是更好的做法，但余慧勇认为，除非绝对必要，否则这两种方法都不应该采用。
“任何事情都是两面的，都有优点和缺点。并购的确能让管理变得更简单，但是资源整合效率远远不是最优。"
“生鲜连锁，如果本土化是非常重要的能力。的每一个果园都要从头开始，它自身的发展就会很慢。每一个朋友都是我们潜在的伙伴，他们能够生存到现在，一定有他们的优点。如果他们正面竞争，打死1000个敌人，打伤800个人，就会毁掉别人辛苦几十年的基业，失去很多获得当地资源的机会。与其这样，还不如共同发展，吸引大量的人加入。.”
“这件事的核心问题不是如何让管理变得简单，而是要有一套管理体系，所以前期很难攻破。这个价格和从0开始相比还是值得的，更重要的是对整个产业生态最有利。”
余惠勇将百果园的融合策略比做合纵连横，“商战也是一种战争，背后的道理都是一致的，上上策是不战而屈人之兵，从这个角度看，合纵连横是大智慧。”
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以其无私，故成其私
提及业内外的合并失败案例，余惠勇有独特的判断，也深信百果园不会走上同样的路。“我们最早进入市场的时候，从来没有把自己定位成一个传统的零售渠道商，我们是一个借助现代技术做全产业链运营的公司。”
“从消费端，一直到供应链，我们一直深耕到种植源头。这么做需要投入大量资本和技术，在世界范围内，像我们这样的企业很少。”
“这种生态化的战略，实际上直接导向一个结果，就是我们面对竞争对手乃至小一些的品牌的时候，通常是一种竞合关系，而非竞争关系，所以这么多的品牌融合也才能成功。”
百果园与同业合作至今，的确尚未出现一例失败的情况。这背后，除了全产业链商业模式的助力，也有很多理念层面的因素。
“融合会成功还是会失败，归根到底取决于我们的认知，完全取决于我们怎么看待这个问题。最该问的问题是，我们有没有分享的心，是不是真正想帮助别人？如果百果园只是站在自己的角度去看问题，这件事大概率是不成的。”
“这种认知完全取决于企业创始人的胸怀和格局，如果创始人不仅考虑到自己还考虑到整个生态，存着自己和对方的综合利益都达到最大化的本心，很多问题都会迎刃而解。如果只考虑自己一家的发展，抱着这种心态，融合就会相当困难，所以一切都源自你的起心动念。”
“道德经里说以其无私故而成其私，中华文化基本的出发点是利他以达利己，这是百果园文化的核心根基。”
“恒义利、能善解，是我们的理念和方法论。合作中99%的矛盾都是误解带来的，我们提倡从善的一面看待人和事，这就是为什么我们能在融合时化解大部分矛盾。”
抱着利他的心态寻找合作伙伴时，余惠勇也会在沟通过程中深度剖析合作方的理念，直至达成深度认同。“这也是一个筛选过程，只有理念相通、彼此认同文化的才能真正走到一起，反过来说，重视私利的人找到的合作伙伴一定也是重视私利的。”
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预判果业终局
尽管公司管理事务繁忙，余惠勇每天仍然要找一个时间，安静思考一个小时。
这一个小时，他会静下心，修心、修身或思考未来最重要的事。
一直以来，余惠勇对百果园的最终发展形态有着深刻的判断，“我们对全国市场做了分析，认为整个国内市场至少能容纳30000家百果园门店，开店节奏上应该是达到15000家门店之前速度快一点，之后速度放缓。”
百果园发展近二十年以来，第一个七年开设了100家店，第二个七年后发展到1000家店，如今百果园体系内已经有4000多家门店。
余惠勇却认为，开店速度不符合预期，“我没想到会这么慢，以我过去的思考，2020年应该至少开到8000家门店。不过这两年，竞争格局也有所变化，我们需要进化来适应变化。”
在余惠勇看来，水果行业在经过品牌大融合阶段之后，会在每一个地区呈现三足鼎立的局面：一个全国性品牌（百果园），一个区域性品牌再加上社区夫妻店，这三种业态都将会有自己的发展空间。
可能比较难以理解余惠勇深耕果业后洞察到的未来，但从过往判断的准确性上，我们可以尝试理解余惠勇的洞察力。
早在2003年，余惠勇做过两个判断，一是预判未来竞争一定会在供应链，二是预判水果行业之所以没有连锁品牌，是因为没有标准，如果解决了标准化的问题就能做好连锁品牌。
这两个趋势都得到了验证。在之后的十多年里，百果园深耕供应链上下游，以土地培育、果树培育等技术体系，获得种植方的信任和托付，将水果按照可量化的标准分为招牌、A、B、C四个等级，对不同标准的同类水果区别定价，确保全国门店果品的优质和稳定。
“但也有少数趋势是我预想不到的，这就要考验应变能力和拥抱变化的能力。”
余惠勇对于这种变化，似乎有些期待，“百果园已经做好了准备，或者说，我们已经参与其中了。”
