保险陌生拜访调查问卷,保险获客的有效渠道

寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能（四）

3354创新引领实现代理商全渠道数字化转型。

互联网时代，数字化转型势不可挡。我们对国家保险业有着远大的愿景。在加强代理团队培训管理、以客户为核心提供服务的前提下，保险渗透率将逐步提升，为人民群众在医疗、寿险、养老方面提供保障。对于中国保险公司来说，目前最高效的数字化转型之一，就是为代理人的核心渠道“插上数字翅膀”，从而提高客户获取效率，优化客户体验，降本增效，实现跨越式增长。同时，鉴于新冠肺炎疫情的影响可能会持续，行业正在转向数字混合分销模式，这将充分补充代理商的数字能力，帮助他们与所有渠道的客户无缝沟通。后疫情时代，麦肯锡就如何加强保险公司数字化能力提出以下建议，希望能帮助各大公司在数字化浪潮中率先发力。

一、从“产品销售”到“个性化建议与规划”的角色过渡

在这次对8家公司的采访中，我们发现每家公司都有不同的数字化路线，对寿险行业未来的发展方向也有不同的看法。服务是产品的核心，代理商的发展方向是成为客户的生活伙伴。个性化营销是产品与服务结合的必由之路。根据麦肯锡最近的一项调查，在中国，85%的受访者认为代理商“总是试图销售产品”。不成熟的新代理商往往很难知道客户有潜在需求时的重要人生时刻。随着客户在互联网(如搜索引擎、电商平台购物、社交媒体发布等)上分享日常生活和轨迹的频率越来越高。)，公司可以建立相关的个性化服务能力，并授权代理识别这些关键时刻，从而开启保险对话。

个性化营销是指在合适的时间向客户提供有针对性的信息、优惠和定价。过去保险公司的营销方式有限，与竞争对手的营销方式相似。如今，丰富的客户数据、强大的数据分析工具和营销技术极大地增强了保险公司开展潜在个性化营销活动的能力。这些营销活动可以提高保险公司的客户获取效率，实现交叉销售，从而增加投资回报。

虽然个性化营销在寿险行业刚刚起步，但在其他保险行业却取得了巨大的成就。根据SP全球市场情报和Kantar Strategy的数据，近10年来，美国财险和意外险保险公司之间的竞争日益激烈，前五大保险公司每年的营销费用超过40亿美元。随着个性化营销手段的出现，不同规模的保险公司可以摒弃过去一成不变、片面的营销手段，以更低的营销投入获得更高的回报。疫情过后，寿险行业面临宏观经济放缓和竞争激烈的双重压力。把客户当“朋友”，从客户生活的角度出发，提供个性化的规划和引导，就显得尤为重要。

二、线上线下联盟获客，致力打造“全渠道”客户旅程

数字时代给保险消费者带来了新的旅程和新的体验，同时也要求企业重新审视和构建客户旅程，系统地将客户业务流程中的每一个环节数字化。

中国平安是这方面的佼佼者，它通过一系列数字化APP来理解客户需求、提供定制化咨询服务。保险公司在开发自有线上平台的过程中，也能有效开发出新的数字化业务模式，优化客户全流程体验。在前期的自动化流程基础上，保险公司可基于目标用户画像生成初步评估方案，再由代理人根据线下实际沟通情况做出动态调整，从而得出最终报价与推荐方案，实现浸入式高效获客目标，带给客户更优的互动体验。受访人问卷调查结果显示，数字化获客在代理人满意度中得分最低，同时也是重要性与满意度差距最大的一个维度。在本次问卷调查中我们发现，疫情期间有四成的代理人通过线上获客，其中使用公司官方移动端的代理人超过半数。

在使用个人社交媒体账户的代理人中，微信依旧占据主导地位。对于个人社交媒体平台使用率不高的现状，我们发现，受访人在社交媒体使用上存在三大主要障碍，即“对新媒体/社交平台不熟悉”、“关注客群不能有效转化”以及“工作忙无暇顾及社交平台”。

在本次调查过程中，大约七成的受访人表示在客户旅程中已经大部分实现了线上线下相结合的混合式模型（hybrid model）。我们建议险企细分“知晓-考虑-购买-理赔”四个步骤，强化各环节中工具的关联性和数据匹配性。

在“知晓”环节，险企可以利用潜在客户的小程序浏览记录获取洞见、评估其个人财务状况、推送保单推荐、参与热点话题调查等。保险业可通过借鉴零售业相关经验实现客户评估与个性化推荐服务，从而推动收益增长、降低获客成本。例如，通过建立一个多维数据库，领先零售商能够获得360度全方位的客户信息，包括他们在哪里购物（线上还是线下）、购买了哪些商品、喜欢在何时购物、花了多少钱、浏览或点击了哪些程序与内容等。有了这些数据，零售商们就能高度、精准地把握客户需求。借助机器学习技术，零售商通过个性化引擎可以改善电商网站，并组织跨渠道营销活动。当用户搜索某个产品时，零售商不仅能够提供关键词搜索结果，还能基于用户档案、网站操作行为，甚至是用户所在位置的天气线索，提供个性化推荐。

此外，银行利用情景模式和后续分析也可为客户提供及时的保险产品推荐。例如，根据客户银行卡交易、转账和地理坐标可以评估其基本财务状况与相关需求，发送有针对性的信息，及时推荐相应的旅游保险或辅助产品。这些个性化服务如今也可在保险业实现，许多保险公司将这一流程升级为半自动化方式，保险公司可先根据类似的客户画像设计算法，快速生成初步评估方案，再由代理人根据具体情况调整建议，根据客户需求动态调整报价与推荐方案。此外，其呈现方式也更加浸入式和视觉化，带给客户良好的互动式体验。

在“考虑”环节，技术上险企要实现一键连接代理人或聊天机器人。通过基于分析的智能匹配，潜在客户将直接连接代理人或智能聊天机器人。例如，纽约一家提供租房保险的初创企业Lemonade利用一款基于人工智能的聊天机器人，为客户复制了与代理人沟通的体验。通过前端分析匹配，直连人工智能聊天机器人与客户沟通，替代传统保险经纪人、代理人模式，为客户提供无纸化、可通过移动设备即时参保的产品，在为客户提供定制化的销售建议后，机器人可立即签发保单，利用数字技术改善客户体验，降低开支比例，帮助客户节省成本。在“购买”环节，保险公司需要完成与手机钱包或虚拟银行卡平台的连接，做到网上申请和客户受理流程的无缝式线上服务。

如今，客户越来越希望产品销售可以在不同渠道之间无缝衔接，例如险企在网上发起一个报价，客户在分支机构网点完成购买。但是银行和保险公司在通过数据共享满足客户需求方面仍处于落后状态。为了避免数据重复录入产生的挫败感，跨渠道交互必须要涵盖报价单保存及检索功能。从初次接触到激发客户完成申请的兴趣，险企需要把物理和数字渠道相结合。为了提升价值，不同市场上的保险机构正在重点关注如何提升销售以外的服务体验，例如为所有客户的保单设置电子钱包这个单一访问点，以便提供服务支持。此外，险企可以提供一个综合应用，帮助客户在保险旅程的不同阶段提交和跟踪索赔信息。

构建全渠道系统一般需要建立一个由银行和保险公司员工共同组成的联合团队，将销售所需功能灵活整合在一起。这支新团队应该形成合力，并做到完全透明化。此外，该团队还可以根据分析、活动设计和管理等各职能部门在执行过程中收集到的持续客户反馈，不断调整各项举措的优先级。

最后，在“理赔”环节，险企需要思考如何通过线上工具实现无纸化理赔，协助客户跟踪理赔详细信息和状态。数字化为理赔带来了巨大的变革机遇，通过数字化技术赋能理赔流程、不仅可提升客户满意度，还可提高效率，降低理赔处理成本，实现绩效“三角”齐头并进。因此，若想实现转型、释放价值、保险公司必须锐意变革，投资技术，通过数字化手段重塑理赔流程，打造以客户为中心的全触点体验，如此才能在未来10年内收获理赔变革的硕果。具有前瞻性的保险公司更能提前预见并主动满足客户需求。例如，负责处理理赔事务的部门可以根据客户倾向，选用官方APP、微信客服、微信公众号、短信或一站式全渠道中心与客户沟通后续步骤，及时更新相关信息。利用视频和数据共享功能，负责处理理赔事务的团队将为客户提供实时、丰富的信息，并以线上方式回复所有理赔状态问题，减少甚至避免电话呼叫的传统方式。

线上化服务实力已成为衡量保险公司能否及时应对挑战的“试金石”。各大保险公司在上半年尝试了各种线上化产品，寿险方面主要以短险和赠险来吸引客流量。

在访谈过程中我们发现，寿险企业面临的一个普遍问题在于，如何实现线上线下交流的有效过度与转换，实现代理人和数字触点间的“无缝切换”（如获客及建议旅程间的接口）是一个亟需解决的痛点，从而有效避免客户被要求重复提供相同信息。对此，保险公司需要仔细思考客户旅程，将数字化嵌入全部环节，而非简单地把数字销售渠道或APP“嫁接”到相关业务模型上。无论是从客户考虑投保到签下保单，还是从客户提出索赔到获得赔偿，关键客户旅程都能与数字化环环相扣，这就需要保险公司采取系统性思维，实现客户旅程的数字化以及后台流程的无缝自动化。

三、打造模块式产品与增值服务，重构商业版图

科技企业重新定义了如何将产品方案融入客户生活并提高客户参与度。在产品开发领域，保险公司也有机会从“风险核保人”转变为“客户的终身合作伙伴”。为实现这一目标，保险方案应该以客户为中心、以价值主张为驱动，充分融合保险产品，针对客户多样化需求提供定制服务。本次受访代理人表示，“推出有竞争力的产品”是最需要保险公司支持的维度，险企需要针对不同的渠道平台设计不同的产品，帮助代理人提升营销竞争力。

为了实现这一目标，保险公司需要与生态系统参与者建立合作关系，包括住房、零售、理财与保障、健康、出行、旅行与酒店、数字内容等生态圈合作伙伴，这有助于保险公司获得大量潜在客户资源的访问权以及数据驱动的深入洞见，优化端到端客户旅程，与合作伙伴联手增加产品创新机会。某个受访高管表示，未来代理人应该专注于保单、健康、养老、财务这四大类服务，保险公司可在生态圈中身兼数职。例如，作为中国保险行业的巨头，平安保险拥有100多万名员工和代理人。平安通过“一个客户、多种产品、一站式服务”的综合金融经营模式，依托本土化优势，践行国际化标准的公司治理与经营管理，持续推动“科技赋能金融、科技赋能生态、生态赋能金融”，为2.10亿个人客户和5.60亿互联网用户提供金融生活产品及服务。上述举措增加了平安保险核心业务的客户量，同时帮助平安成为全球最具价值的保险品牌。平安保险服务于中国这个庞大且充满活力的消费市场，可为那些希望在其他市场上复制平安保险成功经验以及生态圈经营的全球保险公司提供借鉴。

四、新“面对面”，线下代理人向“数字代理人”转变

在客户旅程中，通过“面对面”咨询与“自助平台”相结合的方式，推动客户和经营。近年来，随着互联网和电商的发展，客户的数字化接受程度已经越来越高，此次疫情更是加速了这一趋势。各种无接触、线上化、云端化行为爆发式涌现，在线法律调解、云端聚餐聚会、无接触快递等这些过去难以想象的服务场景如今也已成为生活常态。反观金融保险业，大多数寿险客户还是喜欢通过面对面沟通的方式购买保险产品。以前我们常说，寿险销售是有温度、基于信任的。如今这一逻辑依然成立，但在非常时期也出现了一些新现象。比如，迫于客观情况，客户希望从有接触转变为无接触、从面对面沟通改为网上云沟通。传统寿险产品对标准件有严格的体检要求，如今很难做到，虽然这只是暂时性困难，但我们也看到，这种过去需要见面才能完成的活动，现在也可以通过云端远程完成。可以说，此次疫情大大加速了客户行为的线上化迁徙。

然而，寿险业务不同于日常消费品，其销售很大程度取决于代理人与客户的熟悉度和温度，因此保险公司需要明确哪些触点可以线上化，哪些应该留在线下，构建新的“面对面”业态。在受访人群中，疫情以来代理人主要通过微信作为主要渠道进行获客和客户关系维系。然而问卷调研结果显示，对于数字化服务或维系客户的工具使用的满意度在受访代理人心中依然普遍与其重要性相比有所差距。因此，保险公司应该为代理人和客户提供互动工具，在线上线下同时赋能代理人增进与客户的熟悉度，并在关键的客户触点优化体验。保险公司也可以探索创新功能，帮助代理人在全流程更好与客户互动。例如，利用人工智能技术，根据客户及代理人的细微行为特点对其进行匹配，优化客户及代理人互动质量，通过数字化选择代理人的同时也通过数字化赋能代理人。在新冠疫情带来的颠覆中，保险公司危中有机，它们需要通过更优秀的战略规划，在快速复苏的同时准备好变革。保险公司应从现在开始行动，为代理人提供远程支持，在售前和售后用线上渠道提高客户参与度，推动代理人更多使用数字化工具，实现活动管理和销售，优化并平衡线上与线下触点。

五、大数据提升客户体验

在代理人数字化转型道路上，数字化工具的研发和使用离不开大数据。对寿险营销领导者而言，首要任务是确定哪些客户旅程的潜在价值最大。因此在做出这一决定前，保险公司必须了解哪些客户旅程是最重要的，良好的数据基础能协助险企识别出最重要的客户旅程，并按照潜在价值对这些旅程进行重要性排序。例如，在零售业，最重要的客户旅程通常是结账环节；在电信业，订阅环节最重要。对汽车保险公司而言，首次购车者相对于换车的用户更具价值。通过了解客户决策过程中未被满足的最大需求，保险公司能有针对性地及时推送相关消息并提供服务，从而吸引更多客户。

处于行业领先地位的保险公司已开始运用高级数据分析能力，根据客户特征和需求提供个性化定制产品。例如，将技术运用在为客户提供实时的申请及核保服务上，在公司内部及第三方数据的基础上，建立动态数据分析模型，并与承保流程紧密结合。这样一来，在申请和承保周期缩短的情况下，保险公司与客户的互动性反而提升了。同时，险企可以在销售过程中嵌入数据分析改善客户体验，从而提升销售转化率。保险公司可以借助“设计师思维”理解关键客户问题，通过一系列设计研讨会、焦点小组和用户测试，锁定可进一步增加客户交互的关键领域，并基于此重新开发以客户为中心的销售工具，加快业务申请流程。与此同时，数据分析专家通过360度客户视图，优化代理人销售工具界面、开发“下一个将购买产品”功能，并通过预先填充现有客户数据加快线上申请流程。通过让客户感觉“被记住，被重视”的方式，提升满意度和业绩。

提升客户数字化交互与体验是代理人的成功营销利器。保险公司可通过大数据分析与应用，提升代理人和客户之间的线下交互效率，并通过平板电脑上的互动面板，让代理人与客户面对面进行需求分析。虽然目前线上数据和工具只是辅助线下展业，但在疫情的催化下，线上渠道潜力无限。后疫情时代，线上平台的使用率只会加速。基于对过往交易数据和客户脸谱的分析，代理人能取得更积极的销售成果。例如，过去财务规划主要靠纸笔进行，代理人需要先收集信息进行后台分析，然后才能提出合适的财务方案。这个冗长且重复的报价流程导致客户体验不佳：客户被要求提供大量信息，却不知其用途，而且承保指引严重缺乏透明度，导致客户时常对定价决策感到失望。而今，许多保险公司将这一流程升级为半自动化方式，保险公司可先根据客户画像设计算法，为其快速生成初步评估方案，再由代理人基于具体情况调整建议，根据客户需求动态调整报价与推荐方案。此外，其呈现方式也更加浸入式和视觉化，带给客户良好的互动式体验。

大数据是帮助保险公司洞察代理人和客户的基础，需要不断完善和更新。然而要想真正实现大数据赋能代理人，保险公司不仅需要提供平台，还需对代理人定期培训，确保代理人对输入数据来源、理解数据分析、实践数据结论有完整而充分的理解。可见，赋能代理人的整个流程需要整齐划一，环环相扣。

六、推动组织敏捷，科技赋能系统管理

为了促进快速创新并响应新的趋势、监管及科技要求，保险公司需要采用敏捷工作方式。这就需要保险公司组织架构从传统竖井式，转型为敏捷灵活的跨职能式团队。在敏捷工作方式中，产品开发以短期迭代的形式展开（“冲刺”），创造可见结果，聚焦持续优化。敏捷组织可带来两个显著益处，一是产品迭代，二是打破小团队单独作业和沟通交流不透明的壁垒。

此次疫情催生了个人和企业对创新保险产品快速迭代和无接触服务模式的需求。能够更快响应客户需求并做出相应改变的保险公司，将获取更丰厚的市场红利。然而在传统组织架构下，部门孤岛、上传下达层层审批的机制增加了沟通成本。由于沟通周期太长，新产品上线时间一拖再拖，很容易错过市场先机。因此，打破稳定的“传统型”组织架构，打造更敏捷的文化、组织和机制是保证组织实现高效沟通的前提，也是险企能否推进产品快速迭代的先决条件。麦肯锡经验和研究表明，成功的敏捷型组织秉承为所有利益相关方创造价值的目标，营造自驱动的敏捷文化，构建快速调头的精干小团队，借助技术打造快速学习和快速决策的敏捷机制，建立起一套快速应变的敏捷组合拳。通过培养敏捷文化、搭建敏捷组织和敏捷机制，实现敏捷执行，保险企业最终能实现四“快”：发现机会“快”、决策速度“快”、产品迭代“快”、一线执行“快”。虽然我们无法预知未来，但可以确定，保险企业要想赢得数字化时代的竞争，必须提高自身灵活敏捷度。

同时，科技赋能的系统管理也必不可少。在疫情之前，包括解答客户问题、调整投资方向或理赔核实等许多服务均需要代理人亲自处理。现在，代理人直接在移动端提交申请即可快速处理这些事宜，有些事项甚至无需人为干预就能自动完成。比如，代理人会自动收到有关客户行为的提醒，在必要时采取行动（比如某理赔案件流程出现严重滞后）。同时，基于数据分析的在线交互还能帮助保险公司进一步收集信息、提取洞见，从而获得持续销售机会。

通过数字化手段，保险产品的销售服务效率大大提高，一方面，大量的日常标准化流程可以无缝、快速、自动化地推进，无需人工干预，这对保险公司成本控制和客户自身体验（可随时随地发起或暂停业务流）均大有裨益，同时也可确保代理人掌握客户旅程中的重大事件，在关键时刻集中时间和精力帮助客户解决问题。这不仅可以优化代理人有限的时间资源配置，更可创造正面积极的客户体验。

数字化时代要求企业重新审视并升级内部核心操作系统，这是成功对外部署相关数字化战略的前提。此外，保险公司还应重新梳理业务逻辑，调整和优化相关流程，从而给投保人和代理人双方带来满意的体验，真正实现B2A2C的数字一体化。

结语

我们相信，中国寿险行业将比任何时候都更重视全面线上化战略和转型，将加大投入，注重实效。在此趋势下，险企一方面会积极试水新模式，打造新能力；另一方面也会加强传统模式的数字化和线上化，包括代理人基本法、承保理赔、内部管理流程、组织和人员协作方式等，由此开启中国寿险业的数字化新征程。未来保险客户对线上展业和服务的接受度会更高，而率先开启数字化转型的保险公司将赢得新一轮竞争优势。

转型不是一门科学。对于保险公司而言，成功的唯一办法是在前进中学习，在数字化转型过程中打造一个个里程碑。比如，随着早期IT原型项目的成功运行，保险公司可以在技术架构、数据架构和平台方面收集洞见，作为决策参考，企业IT战略也会越来越清晰。届时，险企可大幅提高客户满意度、缩短研发周期、降低开发成本、提高收入增长。要实现这些目标，保险企业需要立即行动起来。

行至文末，我们想重新定义一下广大险企未来面临的挑战：“数字化转型”一词强调了技术变革。但纵观当下正在发生的变革，与其说是数字化转型，不如说是对商业模式的彻底反思，而数字化技术仅仅是加速器，企业的收入来源、效率和组织架构都值得反复检视。此外，企业还需要改革人才管理模式，充分赋权，让数字化人才拥有更多灵活性。悲观者会认为，重塑商业模式会增加数字化转型的难度，而乐观者会更期待这一变革所蕴藏的更大机遇——我们显然属于后者。数字化转型潜力巨大、值得期待。