对于细分市场的巨头来说，早期增长得益于长期专注，下一波增长取决于能否形成新的核心能力，以及新老业务进退之间的平衡。毛李湘和毛中群被认为是中国家族企业的第一代和第二代。继承的典范
《财经》 记者谢丽容|文马克|编辑
邰方集团董事长毛中群之父毛李湘，是上世纪八九十年代海外著名的“点火枪王”。毛中群1994年毕业于上海交通大学，与父亲共同创办邰方，到2017年实现营收100亿元。父子二人都被认为是中国民营家族企业在第一代和第二代传承的典型。
邰方以生产抽油烟机而闻名，并在此基础上扩展到燃气灶、洗碗机、烤箱，甚至整个厨柜家电市场。目前，邰方和另一家上市公司老板电器已经在厨房电器领域赢得了超过50%的市场份额。由于各个平台的统计口径不同，邰方和老板轮流坐在市场份额第一的位置。
与老板电器不同，邰方没有上市。与a股市场的前者相比，邰方更加低调和克制。毛中群认可广泛存在于日本、德国的隐形冠军企业模式和文化精髓。
今年8月初，毛中群在接受《财经》记者采访时表示，邰方面临新的挑战，正在做出新的改变。
毛中群说，他希望邰方在2030年左右成为一个十亿美元的企业。由于当时整个厨房电器市场(燃气灶、抽油烟机和厨房热水器，以及洗碗机、烤箱和厨房空调等新品类)只有1000亿左右，邰方可能达到300-500亿的规模。本着这个目标，邰方将逐步走出厨房，扩展到所有家用电器。
此时，邰方的产品和技术创新已经进入厨房电器领域的无人区，而厨房电器市场却处于低谷。
2017年以来，国内外宏观经济形势复杂，房地产调控对厨房电器行业的影响日益显现，厨房电器行业整体处于低迷状态。
由于邰方不是上市公司，《财经》的记者无法获得邰方的经营数据。根据邰方集团相关人士向《财经》提供的数据，2018年邰方总收入进一步增长，超过100亿元，但增速放缓。
今年8月初，毛中群在宁波总部接受记者《财经》采访时表示，宏观环境的波动对行业前景影响很大，身处其中的企业，尤其是像邰方这样的市场领导者，需要准确把握风向，把握进退。
在中国民营企业集团中，邰方属于金字塔的中部。根据2018年全国工商联的数据，总收入超过1000亿元的民营企业有42家，总收入在500亿-1000亿元之间的民营企业有91家。营收上百亿的企业很多，很多都是细分领域的隐形冠军。这些企业的共同特点是在一定的市场中建立起强大的市场地位，但市场规模有限。企业要想继续扩大规模，必然会面临新的选择，邰方就是其中一个典型的例子。
高端路线走出“厨电冠军”
毛中群比较瘦，谨慎温柔。他不善于交际。他习惯于思考一个问题十秒钟才给出答案，这让人想起他的工程背景。作为技术控制员，他曾经让抽油烟机实验室每年炒近1000公斤辣椒。
方太的生产车间
多年来，毛中群不断表达对中国家电行业价格战的担忧，在业内赢得了“顽固且一根筋”的评价。邰方产品一开始被定位为高端产品，20多年来从未改变策略，在价格战最激烈的时候也没有降价，这与中国家电厂商普遍的打法有很大不同。高端定位让邰方在2000年前后承受了巨大的压力，但在那之后，它跟随了中国消费升级和g
厨电业务销售收入(税后)突破100亿元，成为中国首家营收突破百亿的厨电企业。从50亿到100亿元的跨越，方太只用了3年。中国厨电业的规模增长其实不乐观，2013年的同比增长超17%，到2016年这个数字下降到了14%，但方太逆势，每年平均增长超20%。
帮助方太取得今日成绩的几个要点包括了：坚持研发创新；专注，不轻易多元化，产品开发目前基本圈定在厨电领域；自控，当上市成为民营企业的多数选择时，茅忠群多次明确表示中短期不考虑上市。
1996年方太出第一款抽油烟机时，和两位浙大大四学生合作，做了500户用户的问卷调查，总结当时消费者对油烟机的六大不满。茅忠群决意通过工业设计去解决这六大不满。第一代产品一出来，和当时的油烟机非常不一样，是中国当时第一个自主知识产权的深型油烟机，当时其他品牌普遍是国外引进或者是和国外差不多的仿制品。
茅忠群认为，这令方太从一开始就有不同于国内其他品牌的创新基因。
创新带来很好的回报。由于第一代产品大受欢迎，第二年立即做了升级，改进了第一代产品缺陷。同时又请香港的方太(方任利莎)拍了一个广告，“炒菜有方太，除油烟更要有方太”，第二代产品成为当时的爆款，一年最多卖到40多万台，价格也是当时最高的，方太创业的第一年就开始盈利了。
“只有创新才有出路，才是企业发展的第一动力。”茅忠群对《财经》记者说。走高端路线的一个重要因素是业绩的稳定持续增长，而不是爆发式的间歇增长。
近年来，由于知名度提高以及规模扩张，茅忠群经常被外界问及，是否有上市考量，茅忠群多次回应，没有上市打算。
8月初，当《财经》记者再次提到这个问题，他略做思考后说，“至少目前还没有上市计划。”
外界将方太不上市的行为理解为茅忠群的特立独行。事实上，这和日德多个行业隐形冠军对待资本市场的态度其实一致。隐形冠军的利润通常较高，如德国隐形冠军企业的销售回报率保持在普通企业的两倍以上。它们也有着较高的自有资本率，在融资方面行为保守，依靠自筹资金。
茅忠群1994刚毕业，确立创业方向之前，到日本参观考察了一批细分行业的隐形冠军，至今颇有认同。“他们会把自己的产品或者服务做到极致，再小的企业，也都有自己的绝招。”
“99%的资本是贪婪的。”茅忠群说，“不上市可以不受资本市场的影响，可以静下心来做想做的事情。”
此前支撑方太不上市的另一个现实原因是，方太一直走专业化路线，没有收购兼并的需求，无大额现金需求。同时企业效益较好，自有资金储备充足。
但今日此时，方太随时有可能走出舒适区，新尝试和新探索不可避免，不确定性因素也加倍放大。对于是否要拉近和资本市场的距离，茅忠群的态度已经不再绝对。他对《财经》记者说，“没有标准答案，哪一天确实需要了，那就跟他们(资本)接触。”
对抗行业负增长
2018年，国内外宏观经济形势错综复杂，地产调控对厨电行业的影响日趋明显，厨电行业整体低迷。中怡康零售监测报告显示，2018年，吸油烟机、燃气灶、消毒柜零售额增长率分别为-11.71%、-10.68%、-20.08%，均呈现了近年来少有的下降态势。
到了今年上半年，总体下跌的情况得到扭转。中国家用电器研究院的统计数据显示，今年上半年中国厨电市场(热水器、烟灶消、水家电和洗碗机)零售总额为767亿元人民币，相比去年同期的764亿元人民币有轻微增长(0.4%)。
详细分析家电研究院数据可以发现，传统厨电品类和新锐品类涨消出现了分歧——热水器、油烟机和燃气灶均为下降态势，其中油烟机同期下降最为明显，下降了3.6%。洗碗机作为一个进入中国厨房的新品类，独力撑起了2019年上半年中国厨房家电的平衡。
也就是说，即便厨电市场是一个相对细分的小市场，但也出现了“创新拉动增长”的趋势。
以方太为例，2017年中国洗碗机零售额达到48亿元，相比于2016年的19.8亿元，同比增长了140.8%，是所有家电品类中成长性最好的产品。其中方太水槽洗碗机的市场占比近40%。洗碗机并非方太首创，但水槽洗碗机是方太结合中国消费者习惯研发的新品类。
茅忠群分析，厨电领域的负增长有多方面因素。宏观因素除了家庭负债率升高，还包括中美贸易摩擦导致的消费信心下降。这并非厨电行业面临的特殊挑战，而是几乎是所有消费品品类，比如汽车行业，必须面临的共同难题。
房地产市场的变化也是重要影响因素。近两年来，房地产从新房装修为主，逐渐转移到了二手房。方太的主战场一二线大城市尤其如此。茅忠群坦言，这对方太的零售市场有非常大的影响。
在新房销售减少的基础上，精装修新房的比重不断提高，厨电产品由消费者分散采购变成开发商集中采购，这加大了方太在零售市场的压力。“我们此前销售大头是C端零售，现在要加大B端企业市场业务。
第三个因素，来自零售端消费习惯的改变。消费者越来越倾向于家庭装修时配合装修风格集中购买家电，这又对方太的零售策略提出了新要求。
茅忠群说，几个因素叠加在一起，出现了现在的情况。但基于长远，他又相对乐观。他说，还是有增长空间的，要点在于不能固守传统厨房三大件，要持续开发新兴厨电带来的新市场。
厨电领域正在经历量变转为质变的过程。中国本土厂商普遍意识到产品层面创新的重要性。例如，格力和美的开始针对中国消费者的痛点，陆续推出厨房空调。
中国家用电器协会副理事长王雷此前在公开场合表示，从政策面来看，房地产调控政策还将大概率持续下去，厨电行业的宏观市场环境不会有大的转折点，将迎来“新常态”，即从高增长过渡到缓增长周期。
近期，方太将推出净水器产品，茅忠群称，这款产品方太前后研发时间持续了八年。
行业调整期往往也是行业格局变动期。行业参与者都开始意识到开发新品类的重要性。老板电器的一位人士认为，中国新兴品类市场容量不大，还没有被完全被本土化。在新兴品类，老板的策略是采取技术本土化改造策略，为自己找到最大的机会。
研发就是护城河
方太在两年前在全球首创的水槽洗碗机，耗费了方太研发团队超过五年的研发周期。五年时间，两年创意，三年解决技术问题。对于一个消费电器来说，这样的周期很漫长，如果基于行业成熟产品的研发，周期一般不会超过两年。
洗碗机作为一个舶来品，进入中国已经有20多年的历史，一直不温不火。方太水槽洗碗机2015年上市引爆了这个市场，也令洗碗机一度成为厨电行业的新风口，老板、美的等纷纷跟进，方太首发优势突出，方太提供的数据显示，上市当年的市场份额就从0上升至12.8%。到2016年，这一数字跃至30%。
茅忠群认为，研发虽苦，但是方太的护城河。
他说，方太每年将5%的营收投入研发，保证创新的强度和差异化。在中国消费电器领域，5%投入比例已经很高，厨电领域的另一大行业巨头老板电器财报显示，其研发投入近年来维持在3%左右，但有逐步小幅提升的趋势。
水槽洗碗机的成功让方太尽享“开发者红利”。但这又为方太带来新的挑战，当行业首创先期铺开市场后，竞争对手可以快速通过模仿推出相似的、或更具性价比的同类产品。
当《财经》记者问及此事时，茅忠群回应称，这个问题十分正常，全世界都如此。他提出，两个办法解决这个问题：一是申请专利保护自己；仅是保护还不够，最根本的是要不断创新，不断拿出“第一代产品”。
《财经》从方太获取的数据显示，方太集团2014年营收约50亿元人民币，2015年约为65亿元人民币，2016年近80亿元人民币，2017年破百亿，年增速维持在20%-30%区间。这样的增速确保了方太在技术创新上的投入力度。
德国盛产隐形冠军，德国经济研究所的研究结果显示，德国隐形冠军的研发强度要远超其他企业的平均水平，不少超过了10%，是德国其他从事研发企业的两倍。
鉴于中国厨电行业核心技术的整体水平仍有巨大提升空间，以及方太自身将拓展厨电以外的产品种类，及人工智能等创新技术对家电行业的变革因素，方太后期的研发资源、速度、强度都将承受比此前更大的压力。
茅忠群称，“方太对成本控制有系统要求，只有研发投入没有上限，只要不浪费就行。”
在国际巨头引领创新方向的家电行业，在通过研发创造产品独创性和提高产品性价比之间，中国行业巨头之前往往更看重后者。而近几年，越来越多行业巨头开始将资源配置从跨领域横向扩张转为本领域的纵向开发，把研发、技术和未来行业标准主导权的争夺作为继续发展的核心竞争力。
但具体将资源重点放在哪一块，渗透多深，又和企业基因相关。
以物联网为例，所有人都看到了未来家电物联网化的变革大趋势，但家电领域的各大巨头布局侧重点各不相同。
海尔在工业互联网、生产自动化方面有底蕴和远见，多年前便开始利用COSMOPlat工业互联网平台，建设自动化生产基地，升级自身产能，在操作系统和工业互联网领域也有所布局；格力主要将精力放在自主研发机器人上，以及行业的横向布局；美的动作最大，在机器人、工业互联网、开放平台、应用端和生产环节的智能化均有布局，希望成为物联网时代的标准主导者和新模式开拓者。
三巨头在物联网方面有广阔的布局，不仅涉猎智能家电方面，在智能制造、智慧物流、云服务平台方面均有积极投入。不过，目前阶段他们的主要营收仍来自于家电销售。
一位物联网领域的资深产业人士评价称，格力美的海尔是泛家电领域的巨头，其体量和资源与厨电领域的方太完全不可同日而语，对于前者来说，广泛深入的物联网布局是必要的，也是单选项。
茅忠群认可物联网和人工智能将对家电产业起到变革性的作用。2017年，方太的智能制造模式基本定型，围绕设计、计划、供应链、制造、销售及售后服务五大核心业务，建立起产品全生命周期的协同平台，使各业务环节之间、总部与各工厂之间的信息联动及协同成为可能，提升协同制造能力和制造水平。
这套体系试图解决如下问题：产品设计研发周期管控不足、信息软件系统融合断层、智能制造核心装备亟待增加、大数据分析欠缺。这些都是长期以来制约传统厨电制造业发展的沉疴。
方太集团提供的数据显示，新的制造模式令生产效率提升20%，运营成本降低20%，产品升级周期缩短30%，单位产值能耗降低10%，数据自动化采集率大于90%。
近期，一个经过新技术迭代的方太智能工厂示范产线即将启动。
目前，方太所有具备物联网连接功能的产品，均向外界开放接口，这意味着方太放弃了行业主导平台的野心。这与三大家电巨头的策略完全不同。
“方太的产品暂时集中在厨房，还没有做整个家居，所以更重要的是要和市场上的主流智能家居系统都可连接，先接进去。”
茅忠群认为，那么多巨头都想各自搞一套标准，最后各自为战，这肯定不是趋势。最后的结果一定是一个统一国家标准或国际标准。
对于物联网、人工智能这样的新兴技术，茅忠群更加担心方太的研发方向陷入“追逐潮流的、但不实用”的误区。他多次在内部讲话中提醒，方太五年就推出了类似智能厨电的产品，FIKS系统也是目前厨电行业最先进的，但持续的市场数据显示，用户的实际需求并没有想象的那么大。这最起码说明消费者对于智能厨电方面的大量需求的节点还没到来。
产品开发是技术导向还是顾客导向？茅忠群坚定支持后者。他认为技术导向很容易导致产品开发团队将现在一有智能技术和互联网技术，一股脑儿统统塞到产品中，但未必是顾客需要的。顾客导向，意味着每一个新技术的加入，对于消费者来说是有意义有价值的。
方太的主战场在厨房，在中国，厨房的掌控者大比例是三代人中的老年人，如果智能技术无法做到极致，反而会降低电器使用便利度。
茅忠群坚持认为，相对于连接和智能技术，厨电产品更重要的任务是核心技术和功能的进化和完善。以抽油烟机为例，油烟机的核心功能提供最好的吸油烟效果，这个技术和智能不智能没关系，但是现实需求，也有巨大的改进空间。
“人工智能和物联网不能解决厨房核心的油烟能不能抽干净的问题。把这个技术做精做深，虽然不能解决方太在小市场里大幅增长受限的问题，但可有效制造市场壁垒。”
上述物联网资深产业人士评价称，对于方太这样的细分领域隐形巨头来说，具体投入到什么程度，未来在行业内定位到什么样的位置，要和自身的资源禀赋紧密结合，盲目求大很容易走上歧途。“许多细分领域的隐形巨头正是在盲目多元化的过程中遭到了打击。”
战略层面的为和不为，茅忠群看得清晰。接下来，更多的现实挑战是匹配该目标的运营、组织、市场、文化的迭代升级和重塑。对于隐形巨头而言，前期增长得益于长期的专注，下一波增长则取决于能否形成新的核心能力，以及新老业务的进退平衡。
来源: 财经网
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