文字|彭倩编辑|乔伟
便利店的生意可能没有想象中那么性感轻松。
罗森最近披露的2020年全年财务报告显示，受疫情影响，集团整体营收同比下降8.8%，利润同比下降56.8%。但由于中国疫情控制良好，其在中国市场的整体销售恢复率远超日本。
财务报告发布后，日本罗森有限公司总裁朱增新指出，罗森中国已于2020年首次实现全年盈利。
“中国是一个拥有13亿人口的巨大市场。此外，我们计划在中国市场合并送货服务。”朱增珍在信中说。与此同时，罗森计划到2025年将中国的门店数量增加两倍，达到1万家以上。
罗森是日本三大便利店之一，在全球拥有17000家门店。罗森也是第一家进入中国的日本便利店，1996年在上海开了第一家店。进入中国25年来，罗森已开设3000多家门店，覆盖北京、上海、天津、南京、重庆、杭州、武汉、芜湖、天津、长沙等多个一二线城市。
直到2002年全家开始在上海设立办事处，2004年开始通过中外合资在上海开店。同年，711刚在北京东直门开了第一家店。
一直以来，日本便利店都是行业先进生产力的代表。由于其精选的SKU、先进的管理经验和技术，他们在国内外许多市场都实现了业务扩张。如果不是因为疫情，罗森和其他人在日本国内市场、泰国和其他东南亚市场一直过得很好。
然而，在日本等海外市场顺风顺水的便利店玩家，却一直无法在中国盈利。在从三家巨头多年来的财报表现来看，罗森是第一个在中国市场实现全面盈利的玩家，而全家和7-11都只在部分区域赚到钱,前者于2013年开始在上海盈利，而后者仅在北京盈利。
即使罗森先赚了钱，也还是比预期晚了一年。早在2018年6月，罗森中国董事、副总裁张生就透露，罗森中国有望在2019年实现整体盈利。
其实不仅仅是日本便利店，国内的便利店玩家也做得不好。苏宁、JD.COM等互联网巨头也大举进入，最终不得不收缩前线止损，而便利蜂等创业公司还处于融资烧钱阶段。其他规模较小的便利店品牌则处于更危险的境地。比如全职资金链断裂，店铺连续关门，而好邻居以8400万美元的价格自我推销。
为什么中国的便利店生意这么难？
010年到1010年，罗森在中国的发展经历了几次转折，基本与国外便利店在中国的发展轨迹趋同。从一开始，日方就设法打磨商业模式(1996-2002年)，然后授权中方特许经营商迅速扩大圈地(2002-2011年)，再收回部分经营权进行严格管理。
整个家族离其商业路线很近，门店数量几乎相等，在2900家左右。但7-11以个体户为主，其谨慎的扩店策略也带来了制约，规模不如前两者。直到7月11日，一些城市和地区才开设合资企业，并渗透到下沉市场，加快了开店速度。
不仅门店数量领先，为了更好地适应中国市场的变化，罗森中国选择对旗下70%的门店采取特许经营模式，实现区域化经营。在财务数据方面，也更注重单个区域的数量。在扩张的时候，我们也会选择更灵活的方式开店。
ize:15px;">然而，对这些巨头而言，开店并非难事，毕竟不缺资本技术人才，但对它们而言，如何运营才是难事。根据毕马威2020年的报告，目前中石油中石化的便利店业态占据了最大的市场份额，高达36%，其他八家便利店品牌的占比共计为32%。
然而据36氪的了解，中石化中石油虽然凭借加油站这一固定场景覆盖了大量网点，但也受到场景局限导致坪效表现不佳。例如，中石化易捷每日流水在4000-5000元之间，基本上与夫妻店持平，但成本却高出夫妻店不少。而苏宁小店，凭借资本开出了与三巨头接近的门店数量，但最终因为运营能力较弱，在竞争中节节败退。
中国便利店门店数量排行榜，来自中国连锁经营协会
一般而言，单店毛利率在40%以上才能实现整体的盈亏平衡，而现实是，大部分便利店玩家都在30%左右甚至更低的区间徘徊。
便利店难赚钱，一个十分重要的原因在于，其本身是重资产模式。
一方面选址扩店的成本昂贵，与海外不同，中国的便利店的主流人群是年轻消费者，这意味着，大量便利店需要开在年轻人群聚集的流量入口，而这也意味着更高的开店成本。
另一方面，不同于夫妻店和传统商超，便利店的一大特色是供应大量鲜食和自有产品，不仅需要对门店进行改造，还需要自建工厂严选供应商，这都导致供应链成本高昂。例如，罗森中国有超过40%的自有商品，其中不乏各类零食和计生用品，但更多仍然是各类鲜食，例如早饭、套餐、咖啡果汁等饮品。
此外，目前大部分便利店都选择接入物流平台，推出外卖业务，这无疑会进一步加重成本。
对比日本便利店市场，日本全家会为消费者提供订票服务、洗衣服务、以及各类费用缴纳服务甚至是拼车服务，而这些服务，国内市场都有其他APP来承担，消费场景十分分散，这导致国内便利店的消费场景的粘性要远低于日本等市场，更多的是承担社区早餐铺子，以及CBD商务餐的功能。
更何况，中国零售业竞争环境十分复杂，夫妻店、连锁商超等传统渠道占据了所有线下渠道70%以上，仍然在下沉市场具有绝对优势，这导致大部分便利店品牌下沉较为困难。
加速圈地，去往更下沉的地方
事实上，虽然门店生意难做，但便利店并非没有赚钱的机会。将重资产转化为轻资产是个很好的方式。例如7-11日本92％以上的店都是加盟店，这些加盟店早在2016年就为集团创造了近百亿元人民币的利润。
国内目前盈利的便利店品牌，大部分也并非靠门店经营所得，而是依赖加盟费和授权费用。例如，美宜佳目前的门店数量超过1万家，但主要依靠加盟费赚取利润而非门店经营所得。而全家2013年开始在上海盈利，关键也是加盟费用的不断提升。
这意味着，对中国的便利店玩家而言，继续大量扩店，赚取更多加盟费用，才能看到扭亏为盈的希望。
不过，与日本等市场不同，中国便利店市场虽然广阔，但呈现出区域分散的特点，在不同的地区需要采取差异化的经营策略。一个趋势是，在经历了2019年的新一轮洗牌后，便利店品牌进行了新一轮扩张，而这次的目的地则是下沉市场。
罗森中国于2020年选择在部分地区与成熟的国内商超进行合营，比如罗森北京与河北金典商业签订了战略合作协议，规划京津冀一体化的蓝图，进入河北的唐山和保定，并将大部分的运营都交给国内本土企业来做，而罗森只负责输出品牌和技术。
同年，7-11也选择下沉至二三线城市发展，在长沙和郑州快速布局，开店速度明显加快。
但对做惯了一线城市的便利店玩家而言，下沉并非易事。如何因地制宜、如何搭建新的供应链，如何选择门店模型，都是挑战。
便利店生意虽苦， 但因其在中国年轻化高端化的定位，受到了大量资本的热捧，也催生出了大量的新品牌和新模式，不过，开店容易运营难，大量便利店品牌如何练好内功实现盈利，仍然是一个难解的问题。
