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选择目标市场是指 创业的循环是指

作者德克尔

全文共有3223词。建议阅读《5》几分钟

SaaS就像传说中的藏宝迷宫,而SaaS创业更像是在迷宫中长跑。

01 差距,为何如此之大?

回顾过去十年,全球SaaS年营收突破千亿美元,年均增速39%。整个企业软件行业的年营收超过4500亿美元,但传统软件的年均增速只有4%左右。

可以看出,在企业服务领域,SaaS正在快速占领甚至蚕食企业软件市场。单看SaaS 50强企业,总市值超过1万亿美元。

与国外的SaaS相比,国内SaaS的起步时间相差不大,不到十年。然而,中国几乎没有真正的SaaS企业。

什么是真正意义上的SaaS有一系列的评价指标和衡量标准。其中一个比较热门的指标就是订阅业务收入占比要达到70%以上。如果用净留存率等指标来衡量,可以毫不夸张地说,中国没有真正的SaaS企业。

说起SaaS在中国发展缓慢,很多人把原因推给用户和市场。比如信息水平低,管理不规范,没有付费习惯等等。总之是用户的问题;再往前推,国内企业服务市场还不成熟。

事实上,很多SaaS公司一开始就进入了一个行业误区:所谓的SaaS是另一种软件。

“SaaS是什么?”关于这个问题,我问过几百个SaaS用户。他们的答案完全一样:SaaS只是在线标准软件。

用户有这种理解也就不足为奇了。奇怪的是SaaS公司的认知。如果以不同的方式提供,软件能比传统的企业软件更好吗?恐怕SaaS公司不相信这个逻辑。

按照这种认知,SaaS的商业模式根本不成立。

要做好SaaS,必须明确其商业模式的基础需要两个必要的支撑。一个是服务,一个是订阅,这是SaaS成功的必要条件。

服务和订阅都不是一个新概念或新模式,因为它们已经单独存在了数百年。

然而,服务和订阅的结合是一种新的模式。特别是,将基于软件的服务与通过互联网订阅相结合,将形成具有SaaS强大流动性的新商业模式。

也就是说,SaaS的本质是服务,服务最好的收益模式是订阅。至于软件,只是提供服务的媒介。

所以,回看SaaS国内外的差距,其实是对SaaS商业性质的认知差距。更具体地说,是理解和使用服务和订阅的差距。

我们来谈谈为什么服务是比产品交易更好的生意。

02 产品时代终结,世界将进入服务时代

在过去的半个世纪里,90%的财富500强公司已经消失。虽然它们消失的原因各种各样,但在剩下的10%的企业中,发现它们有一个共同的特点:不再只销售设备等有形产品,而是专注于为客户提供服务。

例如,IBM、GE和施乐,它们的大部分收入来自服务,而不是产品。这个结果说明产品为王的时代已经结束;换上西装

务时代的兴起。


在全球都运转在“即服务”(XaaS)商业模式上的今天,卖IT设备、卖终端和卖软件的生意很难做下去了。因为用户不再需要购置IT资产,它们要的是解决实际业务问题的服务。


就连引以为傲的国内手机行业,其实在服务领域也已经落后了。就在很多手机厂商还在津津乐道地谈论出货量的时候,苹果的年服务收入已经超过500亿美元。


“ERP已死”这句话还是有一定道理的。虽然它们在组织产品生产和衡量运营效率方面非常有效;但是,它们在提升客户服务体验方面,却没发挥什么作用。


同样,当全球SaaS 50强的总市值超过万亿美元时,国内的SaaS企业还在争论,是做通用工具好,还是做垂直业务行得通?是把SaaS卖给大企业好,还是销售给SMB更容易?诸如此类的卖软件问题。


这并不是说国内的企业软件毫无价值,而是说软件在国内的企服领域,没有那么大市场空间;从全球看,软件行业也已经进入了永久成熟期。


这种情况下,SaaS再掺和进来,一样是没有出路。


从经营目的看,一家软件企业和一家SaaS企业是不一样的:一个是“我们能卖出多少软件?”;另一个是“ 用户究竟需要什么服务?”。


如果这两者的差别没搞清楚,就会造成对SaaS服务条件的自我设限,自己把路给堵死了。比如:企业需要达到一定规模,必须管理规范,信息化基础成熟,员工需要有良好的使用习惯等等。


其实,这些只是企业软件的使用条件,它们跟服务没有一毛钱关系。


因为服务只是SaaS业务的必要条件之一,所以只靠服务还不能将SaaS闭环为一个高效的生意。


因此,我们还必须搞清楚服务所关联的收入模式,也就是订阅。



03 订阅的本质

与服务一样,订阅也不是什么新鲜事,它也存在上百年了。只是最近订阅的概念又被炒得很热,甚至出现了“订阅经济”一词。


实际上,就单纯订阅来说,它只是一种模式而已,称为订阅经济就有些夸大其词了。其实,订阅概念变热,主要是数字化的结果。也就是说,因为有了数字化,无论是订阅的内容、还是订阅的方式,都发生彻底地改变。


虽然事事皆可订阅,但并非所有的订阅都有意义。比如,那些一次性的交易,如软件订阅的意义就不大;而那些连续性的服务,比如SaaS,最好的的交易方式就是订阅。


现在仍有很多SaaS创业者认为:把标准软件放到线上,然后按年进行收费,这就是SaaS的订阅。


只能说这形似SaaS。如果只是改变收费方式,无论是软件、还是SaaS,对经营结果不会产生任何影响。


SaaS的订阅模式,决定了SaaS商业模式中的盈利模式。因为订阅形成了可预测的经常性收入,所以SaaS才受到各方的追捧。


订阅模式的价值远不止在收入层面。实际上,订阅的商业本质,是与客户建立和维持持久的联系,这才是订阅的商业价值。


正是服务+订阅的商业组合,让SaaS具备了客户的深度变现能力。


最后,我们看一个把订阅模式做到极致的SaaS企业:Adobe 。它把订阅收入占比从0%做到90%,只用了三年时间。


订阅业务的成功,使其在资本市场也获得很高的公司价值。刚看到其当前的市值为2770亿美元,稳居SaaS TOP 50的榜首。



04 SaaS实战,需要什么样的组织和运营逻辑?

服务和订阅,只是SaaS商业模式成立的必要条件;一个SaaS要想成功,还需要其它充分条件。


比如说,并非所有的SaaS服务,都能产生持续订阅。也就是说,用户只为其必需的服务买单,而不是为创业者自认为的好产品买单。


实际上,很多SaaS创业在选择目标市场时,就种下了失败的种子。这件事放在全球来看,也是SaaS创业失败或走不下去的最主要原因。有调查数据表明,超过50%的SaaS创业失败,都是因为no market need,这个比例在国内应该会更高。


关于SaaS的业务目标定位,也就是“做什么”的问题,本身也是SaaS创业训练的一项重要内容;即必须提供一套市场选择和验证的方法。


在我的《SaaS商业实战》一书的第五章中,有详细的讨论。


又比如,并非所有的订阅业务都能产生好的收益。


订阅收益的好坏,受到订阅用户数、每用户贡献值、客户生命周期等因素的影响。这又引出了另一个更大的话题,即经营好一个SaaS,需要什么样的组织形式和怎样的运营逻辑?


目前,大部分SaaS公司的组织形态,还都是企业软件的组织形式,只不过加了一个客户成功部门而已。


以软件组织形式去经营SaaS,几乎不可能成功。实际上,SaaS创业过程中的大部分“坑”,都是由此产生的。如若不信,我们试举几个方面的例子:


产品


一个服务产品和一个软件产品的设计,基本是不同的两个专业。市面上所谓的B端产品经理,与SaaS的服务产品经理的能力模型,有较大的差别。


SaaS产品经理首要能力,是对目标用户群体的服务需求敏感;而不是如何把软件做出来。能力模型的错配,是产生no market need的失败根源。


市场


经典的市场营销理论是4P。即产品(Product)、价格(Price)、促销(Promotion)和渠道(Place)。


如果你试着把Product换成Service,你会发现整个营销逻辑都不再成立,比如定价、渠道。


销售


服务当然也需要销售,不过SaaS与软件销售的目的不同。前者的目的是获取服务合约;后者是达成整个合同的交易。


目的不同,卖法不同,当然结果(订阅或续费)也不同。


服务


虽然客户成功(CS)和专业服务(PS)都属于服务,但是两者的目的完全不同。前者是帮助用户达成业务目标绩效;后者的目的是把交付做好。


整个业务流程中还有很多不同,这里就不一一列举了。


总之,传统软件组织已经不适用于SaaS企业了。不对的组织形式和错误的运营逻辑,会把SaaS经营带入迷宫。


改变成为必须,否则,就难以从迷宫中走出。



写在最后

很多SaaS创业者都认为ToB是个苦逼的活。其实,走出迷宫的SaaS,却是非常性感。


抱怨市场环境没有任何意义。事实上,中国拥有最大的企服市场,特别是SMB这个巨大的SaaS服务需求群体,已经为SaaS创业提供了得天独厚的市场条件。