稻盛和夫老师说：如何建立阿米巴的组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴组织的完成，是决定成败的关键。.
阿米巴组织如何划分？这是一个小组织的图片。
小组织事业部有三个关键词：
第一个叫利润中心，简称SBU；
第二个叫费用中心，简称SAU；
第三个就是发展中心，简称SDU；
通过这三个字：发展中心、利润中心、费用中心。,让我们思考一下我们部门的哪些部门是利润中心。哪些部门是成本中心？未来的发展中心是哪些部门？
在整个组织结构图中，有一个关键部门叫经营管理部。.
这个经营管理部可以简称为你的总部。,总部是利润中心还是成本中心？
如果总部有收入来源，比如说向下面的各个利润小组收取固定的管理费作为他的收入，他就有了收入。其中他有他的成本，最后能够核算出他的利润。此时的总部就是利润中心。如果你的总部没有收入来源的话你的总部就是费用中心。
他对运营管理部门有什么管理职能？
第一个是经营计划的管理。's商业计划管理的核心是每个利润集团如何实现自己的收入目标和利润目标。
第二个职能就是经营数据分析。
我们的企业管理模式应该从模糊型向数字化转变。每个利润中心集团都有一份业务会计报表，通过数据分析每个集团决策和改进的依据。
第三个职能就是经营小组的评估。每个盈利团体和个人为公司赚了多少钱？以赛马的形式奖励最好的，惩罚不好的；
最后一个职能就是流程与制度。
并不是我引入阿米巴商业模式后，就不需要公司的流程和系统了。当然，过程和制度不是一成不变的，因为市场在变，时代在变。我们的流程和系统应该始终围绕一线和用户进行优化和调整。核心是让我们的组织更灵活、更小、更敏捷。
我们刚才看到了组织划分图，但是我们如何划分我们的小组织呢？
我们在这里经过七大维度来重新划分重构我们的小组织：。
我们在第一个维度就是品牌维度：,熟知的汉都易社，是按品牌维度划分的，他的每个品牌都是一个利润集团；
第二个维度就是产品维度：
例如，我们的经济学会有在线产品，这些产品是您正在观看的这个视频版本的在线课程、离线课程和咨询项目。我们的每一个产品都是利润中心；
以第三个维度就是客户维度：,为例，如果你是一家工程项目公司，一个项目就是一个利润中心，而每个项目都是一个独立的商业实体；
第四个维度就是区域维度：把中国分为华东、华北、西南和华南。每个地区下面都有城市。按地区划分很好理解；
第五个维度就是职能维度：集技术支持、设计开发、研发等多种功能于一体，将这三大功能集于一身，成为利润中心；
第六个维度就是价值链的维度：
比如你公司的价值链维度就是从设计、到打样、到订货、到采购、到生产、到物流、最后到销售的整个价值链维度。通过价值链中的环节横向划分，再思考哪些环节是收费。
用中心、哪些环节是利润中心；最后一个维度就是业务链的维度： 就是根据企业的业务链环节重新组合，让一个小组具备完整的一个业务环节。
我举个例子：这是一家公司业务链维度的一个小组织模式，这个小组的目标就是 打赢一线小组的战争。
我们把车、送货员、业务员组成一个单独的利润小组，形成人车小组的经营模式。
这家公司有两个核心的部门，一个叫配送部第二叫销售部门，其匹配的岗位就是送货员和业务员，他们所匹配的目标就是按时送货和送货费用以及网点数的销售额。
通过这样一个人车小组的经营模式让他形成一个完整的业务环节最终实现人人都是小老板。
好， 我们分享组织划分第三块就是组织划分的五大步骤，该如何划分呢？
首先我们需要对变革的初心达成共识，比如说激活小组、量化核算、赋权经营、降本增效或者打造平台价值等等。变革的初心就是组织划分的原点之一，当我们在组织划分遇到难点的时候，不仿回归原点来审视，同时只要对变革的初心达成共识，变革的阻力才会尽可能的降低；
第二步战略导向，对战略导向的深刻理解是进行组织顶层设计的必要前提，哪怕你没有清晰的战略规划，也要对当前的战略定位有基本的认知。其核心就在于认知当前的竞争环境和发展阶段，明确我们企业当前的驱动力，比如说你是销售驱动还是实施驱动还是技术驱动等等；
第三步我们目前的经营现状进行分析。我们的收入、我们的成本、我们的利润，目前的核心问题点到底在哪里？每个问题点都是我们的利润增长点，每一个利润增长点都是员工的盈利点；
第四步就是业务流程分析。我们的整个业务是如何运转的？通过优化业务流程，明确业务流程中重要提升的关键节点，通过业务流程的分析我们是否可以新增利润中心？是否可以去掉不必要的部门和人员去掉不必要的小组？
通过以上四步最终才能设计出小组织的顶层架构。
