前言：
众所周知，马云Alibaba-―阿里铁军.有一个神秘的团队
它的核心三轴：第一板斧，招聘；第二板斧，培训；第三板斧，绩效。.
阿里铁军的“271”体系是什么？
在“271”体系中，“2”指最好的20%的团队，“7”占大多数团队的70%，“1”是最后1%的团队。
在日常管理中，一个团队只需要关注两端，也就是把握“2”、解决“1”；中间的“7”只是你不需要花太多精力去管理它。
比如副总裁级别有10个人，要明确：谁是最好的副总裁，最好的20%，最差的10%。
*晋升、奖励、激励都与“2”有关。在阿里，“271”中的“2”应该带走整个激励板块的20%到50%。比如10个人，奖励10万元，第一名和第二名拿走10万奖金中的4-5万。
* 1的奖金肯定没必要谈，也没必要加工资。如果给1发奖金加工资，就相当于给整个公司发出了错误的信号。即使是最差的10%也有奖金，他们必须增加工资。这还叫最后一个地方吗？还叫最差的10%？
*不要把有限的资源放在最后10%上。这10%是下一步，当然是10%转让还是淘汰？还是等两次，10%？阿里有两个内部考核周期，最后10%会被淘汰。
当然，奖励和激励是要有定量的。不能说，271排完了，等奖励的时候，“2”和“7”和“1”却是差不多的，那这样“271”就等于白分。
1、根据岗位评价结果确定工资等级
根据岗位的重要性，将全公司的岗位分为10个等级，简称“一岗十薪”。这是因为阿里巴巴考虑到员工之间业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在岗位不变的情况下，为优秀员工提供加薪的渠道。
2、根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则减薪
3、得薪点评价法
根据员工目标任务的完成情况，给予相应的提成。多工作，多挣钱。
激励是必要的：如何真正实现有效激励？
关于员工激励，阿里巴巴马云有这样几个观念：
1.KPI数据是计算出来的，但必须考虑KPI以外的东西。
2.为结果付出(奖励)并为努力鼓掌(鼓励)。
3.欣赏有价值的失败，奖励努力获得结果。
4、3个人做5个人的工作而拿到4个人的工资。
5.增加工资对你的职位是一个新的更高的要求。
6.那些没有调薪的岗位，首先要提升它的价值和功能。
而传统的薪酬模式为什么激励效果甚微？
#固定薪酬
在对员工来说，,多做和少做是一样的，做和不做是一样的，做得好和做得差是一样的，工资增长的空间很小。
在对企业来说，，固定工资意味着固定成本，即使员工没有创造任何价值，企业也必须支付成本。
#底薪+提成
对员工来说，的加薪方式单一，在休赛期容易产生挫败感和心理落差。表现一般，但其他管理能力突出的员工容易离职。
对企业来说，利润增长方式单一，企业成本和市场口碑与员工无关。为了增加绩效收入，员工会要求企业增加营销费用，招聘新人，而对企业来说，是另一个成本。
激励方案' />中小企业的制度管理没有阿里那么完善，我们在设计激励性的薪酬模式的时候，更不能采用传统的薪酬模式，可以采用更加灵活的KSF薪酬全绩效模式
# 什么是KSF？
> KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
> 适用于管理层，一线岗位――企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。
# 那么在KSF的薪酬模式下，他的薪资是怎样设计的呢？
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
# 3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的分享和共赢模式。
# KSF追求的首先不是目标，而是利益的平衡与共赢。
总结：相比压力式的重考核轻激励的KPI，KSI是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同的，让员工更容易认同和接受的。
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
# KSF薪酬全绩效――一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
> KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
> 对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
# 执行KSF薪酬全绩效方案前后对比：
> 关于人数：
> 执行前： 门店开到8家，工厂+门店人数达到120人（管理者不断要求公司加人）
> 执行后： 门店开到10家，工厂+门店人数控制到了
> 90-95之间（每个管理者负责相关部门都不愿意加新员工，除非公司说新加的员工为储备人才，可以不算部门绩效，才愿意加人）
> 关于生产成本 ：
> 执行前： 生产成本达到 43%
> 执行后： 第二个月降到了 36%-37%之间，下降7个百分点
> 关于损耗：
> 执行前： 最高达到了12%-15%
> 执行后： 所有门店基本下降6个百分点，甚至有部分门店下降到了 2%-3%
# 案例分析：
# 连锁店店长，他的工资该怎么发呢？
李经理是一家餐饮连锁店的店长，底薪5000，加上销售额提成每个月七八千的样子。
自年初开始，门店销售额每况愈下，李经理的工资自然也受到影响。不仅如此，员工努力得不到结果，心态也发生了改变，不少员工已经离职，现有员工大多抱着混日子的想法。即使他本人再拼命，也没法扭转形势，因此有了离职的打算。
老板找到了我们，让我们帮忙设计KSF薪酬方案：
# 在KSF的薪酬模式下，李经理的薪资有了哪些改变呢？
1、加薪方式从单一的销售额变为与门店利益有关的8个指标
除销售额外，门店毛利率、人创销售、客户满意度等等，都成为李经理的加薪方式
2、加薪标准降低
之前要获得加薪，李经理只能提高销售额，但在大环境影响下，李经理能做的是非常有限的。
现在我们在每个指标上选定了一个平衡点，对李经理来说，这个平衡点是不难达到的，只要他做到了，就能获得加薪。
对公司来说，达到平衡点就意味着比过去做的好，因此不会增加成本负担。
3、加薪方案更加具体
* 销售额每增加400元，奖励1.5元，每减少400元，少发1.5元；
* 毛利率每多0.1%，奖励7元，每少0.1%，少发7元；
* 人创销售，每多55，奖励4元，每少55，少发4元；
* ...
# 本文所讲的：激励性KSF、PPV模式实操内容及案例，来自《全优绩效》一书
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实行KSF方案之后，
1、王经理本人更有动力了，在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。
2、门店员工流失减少，员工积极性大幅增加。
3、餐厅销售额虽没有大幅改变，但由于成本费用减少，人效提升，餐厅利润反而上升了20%。
KSF增值加薪法，对员工而言，给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对员工来说，
* 我干的多，拿的也多，因此不会产生心里不平衡的问题
* 加薪有了更多的空间，员工也有更大的动力去干活
* 我的薪酬是由我自己决定的，员工是在为自己而干
对企业来说，
* 员工获得高薪的前提，是给企业创造了更多的利润，所以老板是希望员工拿高薪的
* 员工都是自愿自发去干活，不需要人去监督
# 总结：只有利益趋同，员工和企业才能真正共赢。
