编辑导读：在B端运营中，如何面对多个业务是避免被压垮的情况，优先解决真正有价值的事情？这就需要你对当前的业务有一个清晰的认识，找到最终的价值指数。在这篇文章中，笔者结合自己最近的感受，阐述了自己对B端运营的思考，以便一起看看。
b操作指南：什么更有价值？' /
最近有点不知所措。与其说7月份的想法更有价值，不如说是过去11个月的反思。经历了一年的故事，希望你能找到自己的方向。
新产品的操作不像老产品那样现实。很多问题没有头绪，面对人手不足，事情太多的时候，想面面俱到，结果却是什么都照顾不到。
自去年10月开始新产品的市场运营以来，已经有两款产品。两个产品相同的内容使用相同的基础，不同的内容是业务场景中的问题解决。
我弄了两款产品上线，还建立了B端运营体系，优先做有价值的事情，那么什么才算有价值的事情呢？
有价值，不是老板交代给你的事情，而是现在业务中必须要解决的问题。
众所周知，如果你不知道问题解决的四个象限也没关系。这里有四个象限供你参考。
b操作指南：什么更有价值？' /
然后你会发现一个问题。你周围发生的一切都是紧急而重要的，尤其是与收入相关的事情。比如销售需要运营团队的支持，给客户讲解产品。这种要求是紧迫和重要的。紧急意味着销售将在这两天与客户预约。重要原因是如果不说明，很有可能客户无法成交，间接导致公司收入有限，公司可能无法实现销售目标。
尤其是每一笔销售都会告诉你，客户很有可能会签单。
你应该相信销售专业精神。基于这种判断，对销售支持的需求已经成为一种迫切而重要的需求。
非紧急的事情大多出现在售后问题解决中，尤其是客户线上实施的过程中。产品的复杂性决定了用户的便利性。对于逻辑关系和业务属性较深的产品，大部分用户不会自行探索，依靠售后团队解决问题。
如果你在B端操作，这两件事都集中在你手上，你会怎么做？
支持双方的需求很重要。实际问题是：人力和精力不足。而且，不可能无限期申请HC，招聘专业同事来解决这样的问题。
你可能认为有价值的东西并不那么有价值。我们来分析一下这两个问题的本质，你会发现你策略中所谓的重要紧急/重要非紧急的事情，其实都不是重要的事情。
现在，利用“3Y”分析方法剖析这两个问题，那么深层次来看一下，重要的事情是哪些。
卖家为什么不自己说产品？因为产品有一定的复杂性(使用复杂性和业务复杂性)，卖家自己无法理解。
为什么销售过于依赖运营团队而不是售前团队？
因为销售觉得售前团队说的不是运营团购。
为什么销售觉得售前团队不专业？
因为产品有一定的复杂性(使用复杂，业务复杂)。
很容易发现，运营团队之所以抽不出时间，是因为产品使用逻辑复杂，业务略显专业！其他团队成员更依赖运营团队。运营团队产生的价值来源于客户单价的销售合同，销售合同的利益直接属于销售，而销售合同的利益间接属于售前。此福利链中不存在该操作。总的来说，操作没有输出。
作为一个高级操作者，对于这种鸡毛蒜皮的小事，如何杀鸡杀牛刀，追求不应该用经典的语录来表达。
那么运营要解决什么问题？无论在B端还是C端，运营的价值在于用最小的代价撬起最大的利益，要规模化地产出有价值内容。
找出核心问题：每个人都不了解产品的功能和业务场景，所以抽出时间去做更有价值的事情，优先解决这样的问题。
不然，工作就像一个漩涡，漩进去就难以出来。
这类问题的解决方法也比较简单，包括目标、计划、学习和考核。
寻找目标一致的同事，成立临时团队，全力打造销售精英团队，试点部分同事，验证模型可行性，实现批量复制。
从销售走向销售，了解他们与客户见面的痛点，实现有针对性的内容输出，形成系统的培训内容而不是东拼西凑以量取胜。
制定培训计划，让大家看到未来的课程和收益，实现对未来学习的掌控。
人是惰性的、自律的，只有少数人能坚持形成学习共同体，实现范围背景下用户的共同成长。
利用评估系统对销售学习结果进行评估，实现结果的反馈。利用考核目标推动流程的进展，实现销售的整体提升。
在解决这部分问题的过程中，
必然带来阵痛，比如：销售支持不到位导致部分单子拿不下来，这也是必须要经受的过程。做运营要有所为有所不为，看似紧急的事情，如果不剖析到底层的逻辑，发现忙活的只是表象，隔靴搔痒，扬汤止沸，不能解决最根本的问题。
通过深思，发现问题，解决问题，解决最本质的问题，把重要的精力释放出来，让自己的运营体系能够更快更好的搭建起来。
勿贪功，方能有所成就！
PS：这一小节解决了业务上的问题，那么产品复杂性会从下节内容产出，大致标题为《简约，而不简单》。
# #专栏作家#
张沐，《运营思维》作者，人人都是产品经理专栏作家。7年互联网产品运营经验，微信公众号：运营官张沐。
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