在产品研发中，我们经常关注用户体验，但是产品上线后，我们发现用户非常少。根本原因毕竟是对产品的商业模式没有清晰的认识和规划。
觉得你的设计烂，但是没人用？
嫉妒别人项目的人每天都会拿到奖金，你的项目却不会上线？
不想做一个埋没在沉默中的线框君子，但商业化就像一个遥不可及的爱人？
作为交互设计师，我们的工作是参与不同阶段的产品成长。在这个过程中，我们关注的是用户体验，但是产品上线后，我们发现用户非常少。根本原因是对产品的商业模式没有清晰的认识和规划，这在B端产品中会更常见。最近，网易UEDC——
TB互动集团组织了一场关于x产品的商业模式画布研讨会，本文记录了本次研讨会的过程，重点介绍了商业模式画布作为工具及其在产品设计中的应用。
# #工具介绍：商业模式画布
1.1 商业模式画布定义
业务模型定义
商业模式是企业创造、转移和获取价值的方式。它不仅包括企业的盈利模式，还包括设计思维中的推广模式、产品模式和用户模式。对于这个看不见、抽象的概念，业务模型画布是一个很好的辅助工具。它以结构化思维分为九个模块，帮助我们更好地描述、评估和迭代产品的商业模式。
商业模型画布部分的内容。
1.2 各个模块之前的关联和顺序
企业在确认所提供的产品和服务类型之前，需要确定所面临的客户群体并解决其痛点，这与画布中的客户细分和价值主张模块相对应。【价值主张】将明确向目标人群传达产品和服务，【客户细分】反过来将帮助我们更好地阐明价值主张的细节，因此二者有着千丝万缕的联系；
*[渠道访问]横向描述将价值主张传递给目标人群的渠道，目标人群是整个服务过程中的客户接触点。因此往往是多元化、立体化的，所以在设计时要注意评估各个渠道的有效性(投入产出比)；
*【客户关系】是在明确用户需求的前提下，想方设法吸引客户、留住客户、转化客户，从而不断完善所提供的产品和服务，维持并形成良好的长期关系；
*【重点业务】是指业务经营成功必须开拓的业务，也是每个版本建立的前提。It和【核心资源】是支撑产品内部流通的必要板块，是维持整体业务运行的基石；
*[重要合作伙伴]是需要考虑的外部因素，以使业务模式更有效地运行。除了关注有合作关系的供应商、VIP客户、合资企业和战略联盟伙伴，密切关注竞争对手的行动也有助于进一步明确自身的优劣势和未来发展方向；
*[成本结构]描述运营中垂直行业(合作伙伴、关键业务和核心资源)的成本；【收入来源】描述企业通过为用户提供价值而获得的收入，需要考虑用户关系、用户细分、渠道等因素。互联网背景下的盈利模式主要有流量变现模式、佣金分成模式、增值服务模式和收费服务模式等。在不同企业的不同阶段，两者的比例会发生变化，但在一个好的商业模式中，成本应该不会长期大于收益，这也要求我们关注产品的实现周期。
# #经典的商业模式
在了解了什么是商业模式画布以及如何使用之后，我们可以进一步了解经典的商业模式在一些成功案例中使用了什么，这可能对我们分析自己的业务更有启发。
2.1 多边平台式商业模式
*多边平台汇集了两个或更多不同但相互依存的客户群体。只有相关客户群体同时存在，这样的平台才有价值。采用多边平台模式的企业面临的困难往往是选择哪一个群体，以什么价格吸引。
*下图显示了我们生活中的几家企业，它们大多以平台为基础的商业模式运营。
多边平台模式案例研究。
2.2 免费式商业模式
自由类型商
业模式是互联网时代最为流行的理论，它可以与其它很多商业模式相结合，在免费式的模式中，至少有一个客户群体可以享受持续免费的服务。免费模式与其它模式结合的产物又衍生出很多新的商业模式：* 免费广告：免费广告是基于多边平台商业模式的一种表现形式，平台的一边通过免费的内容、产品或服务吸引用户，另一边则将用户作为流量向广告商销售获得营收。
* 免费增收：基础免费，增值收费。为大部分用户提供基础免费的产品或服务，对于小部分有高级需求的用户提供收费的特定服务。
* 诱钓：初始低价或免费，促进相关产品的重复购买。
免费钓诱模式案例
### 2.3 长尾模式
长尾模式示意
* 长尾式商业模式的核心是多样少量：他们关注于为利基市场（非畅销产品的市场）提供大量产品，每种产品相对而言卖得都少，但总量却可以与畅销产品抗衡。
* 长尾模式的出现和成功的前提是储存和流通量大，很大程度依赖于互联网时代带来的基础；
### 2.4 其它新的商业模式
随着技术和时代的发展，出现了越来越多的新的商业模式。
* 前两年很火的O2O模式；
* 共享经济模式：Uber和Airbnb已经颠覆了出租车和酒店行业；
* 新零售：阿里提出的新零售正在酝酿；
* ……
## 工作坊的开展
工具准备：白板2块、纸、笔、便利贴、PPT
工作坊时间安排表
### 3.1 使用同理心地图进行脑暴，限时10min
同理心地图是一个很好的思维发散工具，它通过听、说、看、做等几个维度帮助我们从用户的角度思考设计协同类产品的使用体验，在工作坊开展之初，它能增强听众的代入感和现场互动性，为接下来分组讨论的顺利开展进行铺垫。
* 脑暴时间：10分钟
* 脑暴结果：如下图
同理心画布
简称注释：设计师（设）、产品经理（产品）、项目管理（项）、测试（测）
总结：
通过同理心地图，我们了解到针对设计协同类平台主要用户有产品经理、设计师、开发、测试、项目经理、等角色，与工作环境结合联想，分析出产品经理的诉求是在书写需求文档以及变更沟通等方面；设计师的诉求是在专业能力培养，高质量工作，高效沟通；项目经理的诉求是在项目进度方面等等。
主要痛点：
* 设计师：设计稿沟通成本较高，需求变动会影响设计进度，外网不能查看自己的设计稿
* 开发：不知道设计稿具体修改位置， URL交互地址变更，沟通成本高
* 项目管理： 各方面资源难以统一管理，各平台权限分别开通，操作较为繁琐，时间成本略高
* 产品经理：具体字段，详细需求，需与下游（交互，开发，测试等）沟通后才能确定
* 测试：设计稿更新查看不及时，无法第一时间明确需求变更和设计变更
### 3.2 小组讨论与思维发散，限时15min
接下来，我们将参与者分为2组并进入工作坊的主题，在进行过程中参考前面同理心版块里梳理出设计协同类平台的痛点，就X产品的商业模式画布九大构造块组织讨论。小组成员说出自己对各构造块的看法和建议，然后经过讨论达成意见一致后，进行内容记录。
小组成员各自撰写商业模式画布每一构造块内容
通过有限的时间，促使小组成员快速思考，将各自的想法快速记录并将便利贴贴于白板上对应的商业模式画布构造块中。由于每一位成员的知识、经验的不同，其对商业模式画布每一构造块的内容必然有各自的想法与见解，若直接展开讨论，则成员的某些想法在开始时有可能被否定或者遗漏。因此，采取首先进行想法的发散，然后进行想法汇聚讨论的方式，以保证各组成员想法收集的完整性和全面性。
### 3.3 小组成员汇聚讨论，限时30min
小组成员进行各自想法发散后，得到了各自的商业模式画布雏形。为了保持讨论高效有序的进行，为每组分配一名主持人以维持讨论的有序进行和进行适当的引导。
各组成员进行共同研讨
小组成员对商业模式画布的九个构造块内的标签条内容依次轮流讲解，讲述完成后，主持人引导大家对各模块的内容进行概括并达成意见的统一。接着，各组组员再对各自的商业模式画布的优势与劣势进行思考与讨论。
### 3.4 各小组对自己绘制的商业模式画布的内容进行总结，限时10min
每组对商业模式画布进行概括与总结
每一小组均已绘制好自己的商业模式画布，接下来，各小组派出一名代表讲述自己组的画布内容，其中包括构造块中填写对应内容的原因以及该商业模式画布的优势，将组内的思考展示给其他成员。同时，每组的主持人采取拍照、录音的方式进行及时的内容记录，通过当前阶段的资料整理分析，以便在后期整合得到我们最终的商业模式画布。
## 小结
因时间和篇幅有限，我们对于商业模式画布的介绍和应用就到这里，通过产品商业模式画布的产出，我们对于产品在特定阶段的商业要素更加聚焦，同时也对产品中长期规划有了更准确的认识。另外需要注意的是，在产品成长的过程中对于商业模式的探索应该是持续的，并可通过其他辅助工具（如商业模式评估表等）进行有效的迭代升级，在这个过程需要不同角色的项目成员参与。
作者： UEDC-TB交互组 （冯韵、蒋蕊瑶、潘舒婷、仉长娟、赵明义）
本文来源于人人都是产品经理合作媒体@网易UEDC，作者@ UEDC-TB交互组
题图来自 Pexels，基于 CC0 协议
