作者：易秀1。
来源：雪球
注意：
1.如果真的要谈阿里和腾讯的长处、差异和缺陷，远远不止文字。文本只是一组相关的逻辑。
2.谈论优点不一定意味着整体是积极的，谈论缺点不一定意味着整体是消极的。
因果循环，有得有失
一、强变现和低成本
《电商终局与生死局》，我提到了反杠杆模型：
对于任何公司：
（1）、变现能力越强，则能承受的成本与费用越高
（2）、成本与费用越低，则需要的变现能力越弱
可以称之为反杠杆模式。变现端越高，成本越高，成本端越低，变现端越低。
仅仅一个月后，的朱老师写了一篇文章《造水者与送水人》。两篇文章的核心逻辑相同，分析对象不同。他是谷歌和脸书，我是阿里和腾讯：谷歌和阿里是流动性强的代表，也就是他文章里的送水人，导致需要全网买流量，买得起；脸书和腾讯是低流量成本的代表，也就是他文章中的造水者，这就导致了把流量卖给别人的可能性。
与阿里不同，谷歌更多的是提供信息但全网(拓展交易，但仍以提供信息为绝对核心)，而阿里则是直接做交易但仅限于实体电商(试图拓展更多，但仍以实体电商为绝对核心)。前者更宽但更浅，将面临更窄但更深的竞争，如亚马逊、脸书和苹果。很难想象，在移动时代，如果没有安卓和YOUTUBE，谷歌会如何保证自己的流量(似乎不难想象，百度的增强版是；逻辑很简单。拥有足够自有流量的平台会寻求直接与购买流量的人连接，而不是通过谷歌)；后者较窄但较深，将面临较宽但较浅的竞争，如微信、Tik Tok、Aauto Quicker等。所以不难理解为什么阿里曾经想要社交，会投资微博发展大型娱乐。
与腾讯不同，脸书的大部分流量都卖给了其他公司，导致其大部分收入都是广告收入。腾讯的流量有相当一部分是内部消化的，所以增值服务收入是核心，广告收入是次要；起初，字节跳动研究脸书，到目前为止，广告收入是绝对的大头。但是在《头腾大战：谁会打穿内容行业》中，我提到短视频自然适合直播，借助直播可以切入更多的PGC内容产业。因此，字节跳动有希望提高增值服务收入(用户直接付费)。如果最后没有做到，原因只有一个——能力不好。一旦做好了，平衡了(增值服务价值占三分之一以上)，在全球业务上有了长足的进步，就有机会超越脸书和腾讯长期以来取得的成绩。
当然，这篇文章不是讲谷歌、脸书、字节跳动，还是讲阿里、腾讯(可以应用到类似的公司，但一定要注意控制变量)，沿着上面的思路往下推。
二、收购和投资
（1）拥有强变现业务的，可以将其它业务都当作流量业务去做
（2）拥有低成本业务的，可以将其它业务都当作变现业务去做
阿里有很强的套现业务，所以很容易把其他业务当成流量业务来对待，这样做是一个很大的竞争优势，就像大娱乐业务一样：别人基本都想靠这个业务长期赚钱甚至赚大钱，而阿里却永远赚不到钱，这意味着如果其他条件都一样，阿里的大娱乐团队会有很大的竞争优势。当然，目前的情况是，竞争对手很多，容量和流量都很差，一手好牌就断了。
腾讯业务成本低，很容易把其他业务当成套现业务，这也是很大的竞争优势。其PGC内容业务、游戏、信息、视频、音乐、网文基本都是这样做的，或者收购后发展很大。在这种情况下，如果你仍然没有赢得竞争对手，那多半是能力的问题。
当然，人和公司的能力是有限的，不可能所有业务都做，更不可能所有业务都做好.
必须做什么？可以投资什么？什么可以彻底抛弃？
这取决于公司对自己的定位和核心业务，也要看该业务的天花板：
1.符合定位是核心业务，天花板高。这不是选择做还是不做的问题，而是如何做好的问题。阿里可以选择不做天猫吗？腾讯可以选择不做微信吗？
2.符合定位但不是核心业务但能辅助核心业务(或与核心业务协同性强)、上限高的，取决于是否有机会和能力。如果有机会有能力自己去做，完成后会拓展核心业务边界。腾讯的游戏、阿里的金融、亚马逊的云都是，但有机会、有能力、有选择也不是必然：亚马逊还没做金融，脸书还没做游戏。阿里巴巴云有机会，但仍需努力。如果你没有机会或者能力或者不想做，可以投资，甚至不投资也能赚广告费或者渠道费。
3.符合定位但不是核心业务，但能辅助核心业务(或与核心业务协同性强)，且天花板一般，投资最好。比如腾讯投资了很多游戏公司，阿里投资了很多垂直电商和物流公司；不符合定位但有一定合作(有一定协同效应，不强不弱)、天花板高的投资最好，比如腾讯投资美团、滴滴。
滴、京东、拼多多等，阿里投资微博等。4、不符合定位、天花板又低的，完全放弃最好；不符合定位，天花板高但没什么配合的，完全放弃最好。一大堆，就不举例。
国内巨头相比国外巨头，整体来讲会更多元化些，投资也多些，这与市场大小和环境有关；国内市场天花板远远小于全球市场，各行业基础设施也不如成熟市场，巨头如全球化受阻想追求更高市值必须更多元化也更有机会成功。
有必要区分下能力有限和不思进取，能力有限是该做好的必须做好，没那么重要又做不好的交给能做好的做或者完全放弃；不思进取是该做好的都没做好，更不要说开拓新业务，互联网的竞争越来越激烈，对个人和企业的能力要求也越来越高，死啃老本给自己找理由不跟着进化的不管积蓄多厚被淘汰都是必然的，只是时间问题。
对于阿里而言，社交和内容都不是核心业务，也有能力局限；对于腾讯而言，实物电商和服务电商都不是核心业务，同样有能力局限。本来都投资最好，但外界会明显感觉到阿里会更强势。不是阿里人更刚，腾讯人更柔，是因为：
1、对于拥有强变现业务的阿里来说，把其余业务当成流量业务即不赚钱甚至亏损做是最有竞争优势的（真正做起来有机会单独盈利肯定也会盈利），其余股东不是，如果只是普通合作或者参股合作，双方的诉求几乎不可能一致，阿里想达成自己的诉求得控股甚至全资收购。
2、对于拥有低成本的腾讯来说，没有能力变现的流量都可以给别人变现，通过投资的方式可以利益最大化，一鱼多吃：培养生态增加超级应用粘性、广告费、支付费、云服务费、投资收益、遏制竞争对手等（投资是比单纯卖广告更高效的变现方式）。被投资企业也很喜欢一个能给自己带来海量低成本用户还不寻求控制权的金主。
业务差异造成看到的部分表象不一样，腾讯在核心业务即时通讯、社交、游戏上面一样很刚，让腾讯去阿里的位置也会这样做。对于美团和王兴来说，腾讯是最好的盟友，是的，但和马化腾、马云和张勇没太大关系，让马云和张勇去腾讯、马化腾去阿里也会这样；王兴自己也是这样，为什么餐饮ERP和买菜业务美团一定得自己做，投资都不行？
三、崩坏与颠覆
第一部分与第二部分的内容，在少数地方或人那里能看到或听到类似观点，第三部分就应该更少了，继续沿着上面往下推。
阿里腾讯因长处不同选择更适合各自长处的不同路线，此谓扬长，但有得必有失，各自的选择会导致不同的缺陷。
（1）阿里的缺陷
阿里以组织为核心，组织能力在国内互联网公司可以说是最强的（有人可能不认同），业务服务组织和战略安排。很多业务都得自己做，导致业务多人也调来调去，很多人得到锻炼，能打仗的将和部队都很多。
这没问题，长期看，产品会变，业务也会变，想真正做百年企业，这应是最正确的方式。
但它可能导致产生二个较大的问题：
1、业务服从组织和战略安排，安排错了呢？
顶层规划、集中力量做大事没有问题，我很支持；阿里擅长战略规划，也不是什么溢美之词。
问题在于：
当涉及的行业越来越多，且不同的行业有较大差异时，这对制定符合各自业务特点又能统一协同的战略提出很大的挑战，而如果做不到符合各自业务特点强行统一对那些业务特点与战略不符合的业务来讲会是灾难
比如说大文娱业务，阿里一惯以来做业务的思维是提供互联网基础设施的平台思维，让阿里人去做或者去规划，多半最后的定位就是文娱行业的互联网基础设施（实际确实如此）。
什么情况下才适合做平台？上游分散且不容易达成平衡才适合：容易达成平衡难做，因为平台在上游供应商和下游消费者之间套利而生存，达成平衡供应商与消费者会直接对接不给平台套利机会；上游集中平台也难做，因为定价权在上游手里，不在你手里，没有定价权意味高成本，收入多高成本也会多高。
当然，不是说文娱行业做平台就一定不行，抱着平台思维做，就得学习YOUTUBE、B站、西瓜视频等以门槛更低的视频为核心（需要机遇，有一定数量的相关内容合格生产者），而不是以高门槛的电影、剧集、综艺等长视频为核心。一旦以后者为核心，自制能力是长期核心竞争力。（具体看《重思阅文1：寻找文娱最优解》）
以阿里目前业务之复杂，顶层规划者规划战略时做到符合各自业务特点太难，这要求他们对各行业都有极强的行业洞见并且能找到行业之间的差异点和协同点 。
当然，并非不可能实现，张勇需要一个强大的参谋团，能独立于下面各大业务线最好。
2、缺乏积累和沉淀难出一流甚至绝顶人才
行业洞见和行业经验需要深度思考和时间积累，一个人在这干二三年换去其余地方可以出大量二三流人才，真正一流甚至绝顶的人才难。但大赛道交战需要的是最顶级的行业人才和最强的部队，一个新业务要做，很多人觉得自己能做，但能做和在有强竞争对手下能做好是二回事。
大文娱换的十位核心高管，有真正对文娱行业有行业洞见的吗（指的是对全局有思考并清楚长期该怎么做的，不是指某个时期也不是指某个角度）？王磊去做本地生活服务，行业洞见比美团高管有差距（有时确实是人与人之间有差距，但更多的还是之前在这行业没积累和深度思考，怎么可能短时间就有别人的水平呢？二者叠加差距更大）。
但这些又都是特别重要特别难打的领域，没有一流的人才和部队，靠砸资金和资源远不够，每年亏一百亿甚至更多做到行业老三甚至老二都没太大价值。
如果给他们足够时间去摸索和锻炼，也有机会。早前很多业务都是数年时间摸索才摸到点门路然后做起来的，现在的互联网竞争太快太激烈水平也高，竞争对手不会给这个时间，真数年才摸到门槛，不一定还有发展起来的机会，就算有再数年稍微发展起来代价也太高。
多线作战对组织能力、顶级人才供给和培养提出极大的挑战，而这些是有限的，不可能全能，导致在足够的行业表现好，在欠缺的行业会一般甚至差
。阿里在实物电商和互金方面有行业顶级团队，云计算还好，物流也有希望，盒马要多看看，本地生活服务有待提高，大文娱更是。
（2）腾讯的缺陷
一言不合就投资，投资后内部就很可能放弃自己做，投资本身没有问题：
本质是内部缺乏完全消化流量的能力需要一部分给外部消化，而投资是最高效的外部消化方式；前提是流量源头掌握在自己手里，之后才可以输出给被投资企业，所以流量源头业务得自己做
缺陷在于本质与前提有冲突：
能被称为互联网流量源头的业务基本都有较强网络效应，对于较强网络效应的业务，网络效应是用户的不是产品的，当用户去别处网络效应就是别人的，正常时期基本不可能被颠覆，变革时期一旦出现变革产品因网络效应颠覆起来会很快，时间窗口期短；腾讯的核心业务都有强网络效应，产品纯线上，变化快，形态莫测；如能全知，清楚所有产品的终局，然后选择自己做还是投资，自然不会出大问题。但有些产品一开始很难知道它是干什么的，一旦判断错误类别，采用错误的应对方式，会导致自己做的时机错过，错过后流量源头就不在自己手里，除非腾讯高管有准确预测未来的能力，不然这种情况迟早会发生。
投资模式让它可以集中做自己擅长的事情，但加强特殊时期被颠覆的概率。拿当年的米聊为例，小米雷军判断腾讯会给三个月左右时间，因张小龙团队实际40天。假如真给三个月时间呢？可能大概率还是米聊输；再假如，它采用的是投资模式，投资后一般就不会花太多精力自己做，意识到很重要再自己做是半年甚至一二年后，情况很可能就不一样，当年微信米聊没有发生，但短视频发生了。
判断错误短视频的性质和市场空间，先关微视再投快手，18年明白后时间已晚，意识到、立项目、调兵遣将、调资源、懂产品核心、普及开来，再牛逼的人和团队之前没什么经验，整个过程也得几个月甚至一二年，以强网络效应产品的传播速度，黄花菜都凉了。
当然，短视频目前看还威胁不到最核心的即时通讯，是个大教训，但还不至于致命。
没有不败金身，阿里不可能全能，腾讯不可能全知。进攻者而言得清楚对手的长处和缺陷，以己之长攻敌之短；防御者而言得清楚自己的长处和缺陷，扬长避短。阿里的竞争对手很多，网易、爱奇艺、百度等都是，且腾讯、美团、京东、拼多多都能打到阿里；腾讯的竞争对手也很多，阿里、网易、爱奇艺等都是，但真正能打到它的只有字节跳动。
阿里若败，败于崩坏；腾讯若败，败于颠覆。
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