本文最初由36Kr企业服务评审专家组杨峻。.撰写
杨军：案例分析――如何从业务价值'/角度做好CRM规划
杨峻,在36Kr成立了企业服务评审专家组。
-正文-
在写这篇文章之前，作者声明：写案例分析和不是评判过去的项目做的好还是不好的，，因为每个项目都有时间局限性.
目前，，,，,可能还有很大的改进空间，但在当时可能是最好的选择和。,作者写这些文章是为了向，,介绍一个新的想法，让我们分析和规划数字时代的客户关系管理，。.
以下是CRM经典整体规划的一个例子，。.
杨军：案例分析――如何从业务价值'/角度做好CRM规划
图1传统客户关系管理规划示例。
如上图所示，，的CRM规划非常经典的CRM规划方法,，,也就是水平的CRM规划方法,。,按照战略规划、运营管理、体系落地三个维度。
，从四条主线来规划客户关系管理：客户、营销、服务和业务。。.
这是水平的CRM规划方法。.
好处是考虑的很全面。，涵盖了客户关系管理的所有方面。，可以在任何地方使用。，可以通过这种方法对广谱客户进行CRM规划。。,但这种方法的问题也很突出：
不是不是业务价值推动，,不是没有业务价值引领，,许多，和功能无法创造价值。.
因为我从一开始就不知道我想要什么样的，，所以我不知道判断的客户关系管理规划是否有用。，经常去一个咨询做完了又接一个咨询的结果.的。
我们换个角度来看。，将从业务价值.的角度考虑如何在。做CRM规划
rong>笔者在之前文章《 构建数字化时代CRM成功交付体系：全生命周期CRM交付法》中介绍了如何规划CRM项目。
Figure 2 全生命周期CRM交付法
如上图所示，最重要的转变是由 聚焦软件功能到聚焦业务价值产出 。我们先放弃从 功能 入手的传统方法，而从 业务价值
入手去规划一下CRM。
从 业务价值 入手去规划CRM分成四个步骤： 探寻 、 定位 、 模式 和 行动。
# （一）探寻：从业务分析入手，挖掘核心业务价值提升点
在CRM项目中，绝大多数BA都会 规避探讨业务 ，而是从 CRM功能
上去引导客户，比如爱问客户管理流程是什么，客户购买流程是什么，痛点等？这个也很好理解，BA一是会忧虑客户发现自己对业务不熟悉，二是怕把范围扩大，无法结项。但问题是如果我们连
方向 都没弄清，那我们又如何 判断 我们细化的CRM功能是有用的。
Figure 3 挖掘核心业务提升点示例
如上图示例，在以 业务价值为导向 的CRM规划中，我们首先要了解客户的 业务分布 ，找出客户的核心业务，以及未来 潜力最大的业务
。从这些业务中发现哪些 地区 、哪些 领域 、哪些 行业 、哪些 产品或方案
存在问题。上图示例中，企业是在1，2线城市中，核心业务遇到了新势力的巨大挑战。
# （二）定位：分析原因，寻找方向
这个过程是个性化的过程，但一般来说客户 业务高层 一定会知道原因。 假设公司A
是做B2B生意的，1，2线城市碰到的问题是由于这类项目金额大，周期长。在很多1，2线城市中，竞争对手一般提前几年就布局，大手笔投入，到招投标时已形成很大优势，从而在这些城市中很难赢得大单。
# （三）模式：用RMB-PT模型寻找解决方向
Figure 4 RMB-PT模型
如上图所示，我们可以根据 RMB-PT 来规划如何实现 业务价值 。
1、洞察与资源
分析：我们的能力以及和对手的差距
已有资源：A公司“核心 业务线1”有独立事业部负责，一线城市都有独立销售团队和售前团队 。
洞察差距： 主要竞争对手与重点1，2线城市有战略性协议，有固定资产投入承诺，有知名专家团队，提前参与规划。
2、模式
建议：通过六类创新，赢得市场。
管理模式创新： 由 分散式 每个1，2线城市销售团队独立打单，变成 全国统筹模式 。建立 全国营销和交付中心
，对重点1，2线城市，由 营销和交付中心 统一协调和管理大客户、项目售前、售中和售后过程。
资源协调模式创新： 抽调公司内部最优秀的专家团队到 营销和交付中心， 针对重点1，2线城市，专家资源由 营销和交付中心 统筹安排
。
合作模式创新： 除了传统合作伙伴外，与各大科研院所、标准组织等建立合作关系，参与其标准制定和预研规划项目。
投入模式创新： 对 营销和交付中心 的投入不与项目金额挂钩，不要求短期回报，而是与1，2线重点城市市场规模成正比。
人员能力创新： 除了公司本身专家团队外，建立外聘团队，聘请国内外知名专家，如千人 计划专家，知名研究机构中学术权威等，形成强有力的外援。
考核模式创新： 对 营销和交付中心 的考核，不以 短期销售额 考量 ，
而是基于与竞争对手相比，针对1，2线重点城市，在方案上、关系上的 优势和紧密程度 ，以及未来2年 孵化商机 的大小和数量相关去考核。
3、引爆点
未来2到3年从竞争对手手中拿下3到5个1，2线重点城市，同时确保本身优势1，2线重点城市不丢。
# （四）行动：通过CRM管理模型落地
1、流程、组织和考核
传统CRM规划，一般第一期都会推荐 销售过程管理 功能。但我们从以上 业务价值 角度去分析，可以发现目前客户急需的是 大客户管理
功能。所以我们会围绕着 大客户管理 ，去设计流程、组织和考核。
Figure 5 大客户管理（ESP+）
2、数字化工具
这时候才进入数字化平台的选择阶段，也就是 软件选型 的阶段。所以我们不做前面的业务价值分析，那就 无法指引软件选型
。企业CRM选型时，往往自己也不知道怎么做才能实现企业价值，所以通常会对比软件的所有CRM功能和架构，但基本比不出太大的结果，因为头部CRM产品功能不会相差太大。但在本文示例中，如果我们聚焦在通过业务价值角度去分析评估，去规划CRM，就很容易得出结果了，
CRM大客户管理 功能是当务之急，以及需要的功能就是如何更好支持六类模式创新： 管理模式创新 、 资源协调模式创新 、
合作模式创新 、 投入模式创新 、 人员能力创新 、 考核模式创新 。
# 总结：
笔者本文介绍了基于 业务价值的CRM 规划的方法与传统CRM规划方法的不同。并且通过一个示例，从 探寻 、 定位 、 模式
和 行动 四步介绍了如何运用基于 业务价值 方法去做CRM规划。
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原文标题：《数据分析对 To B 类企业的价值、瓶颈与实践》
作者：乔一鸭
本文来源于36氪企服点评
