编辑导语：身处在线教育行业，从最后一个月跌入谷底开始调整心态，踏实起来了。他的角色也更倾向于“成长型产品经理”，所以本文从近期的实践总结入手，总结如何迈出成长型的第一步。
# 1.了解增长产品经理。
首先，你必须对你的职位和你负责的内容有一个了解，然后你才能迈出成长的第一步。
成长经理不同于传统的产品经理。传统的pm是“以解决方案为导向”，负责从需求排序、评审、研发到测试和上线的全过程，或者聚焦于“产品”的范围。
pm的增长是“增长导向”的，
通过对用户心理/行为的分析，提供增长方向和策略，除了上述传统产品流程外，还需要负责某个业务指标的增长，监测各种数据指标（如用户新增触达、访问、留存……）
基于这样的岗位定位和职责，其实已经超出了“产品”的范围，更像是“市场”和“运营”。也许一个好的成长型产品经理最终会发展成为一个好的营销经理和产品运营。
其次，成长型产品经理需要运营思维和业务思维。以业务为导向，从运营角度去思考产品解决方案，往往会有“意想不到的惊喜”。例如，有时产品通常会认识到“用户路径和漏斗越少越好，每增加一个漏斗，用户就会多失去一步”，但从操作角度来看，这可能不是必需的。
因此，增加产品经理的日常工作内容，包括但不限于：
*构建增长衡量模型；
*设定总体增长目标；
*拆解各环节关键子指标，构建数据看板；
*输出增长策略，根据优先级进行快速“开发-在线-学习”实验；
*分析测试结果并与计算模型进行对比，指导下一步测试方向；
*组织每周业务增长会议；
*采访用户(家长、销售冠军)；
* ……
成长pm不仅是成长目标的制定者，也是成长战略的执行者。还协调各资源部门的合作与配合，遵循“数据优先”的原则，覆盖AARRR模型的各个方面。
图：AARRR模型取自《硅谷增长黑客实战笔记》册。
# 2.迈出成长第一步的四个关键点。
## 1\.设定增长目标。
在我们开始工作之前，我们必须首先确定我们的增长目标。这既是动力，也是压力。很多书会把这个定义为“北极星指数”，认为这个指数一旦设定，就像北极星高挂空中，指引着所有的方向。
这将有一个缺点，因为我们将不顾一切地达到这个目标。比如教育行业，在某些情况下，销售会把签约率当成“北极星指数”。比如这个月就要实现60%的签约率。为了达到这个数字，他们铤而走险，甚至有误入歧途的想法，比如和父母商量签完法案后如何分佣金。这种为了达标而达标的情况其实很糟糕。
因此，我们想确定的是真实的，切实可行的，具有先导性的第一指标.
（1）真实的
在商业模式中，最能直接反映我能否成长的关键指标。如果这个指标达不到预期，那么增长的健康性就不好，或者是资金积累导致的虚假增长。
有一个词叫"虚荣指标"。
“，指的是看似不错的指标，但实际上并不是关键指标，说白了就是虚荣心。比如增加用户数在我看来就是“虚荣指标”。用户数量增加了，但是他们的激活率和保持率呢？用户数量增长这么高，但是用户第二天跑路或者只是注册是没有用的。
（2）切实可行的
增长目标应根据当前业务情况合理设定。上个月的收入只有30w，所以这个月设定200w的目标是不现实的，导致基于这个目标的增长策略是不可能实现的。
（3）先导性
先导性的指标能够让我们提前发现问题，尽早优化增长策略。比如教育行业经常用“总收入”作为第一指标，这是对的，但不够领先，因为收入是按照每个月末结转(购买正式班)的学生比例来计算的，这就滞后了；因此，我们通常会给这个指数加上“线索数”，并实时监控，这可能是一个更好的领先指数。
其次，第一个指标一定要合理有根据，千万不要拍脑袋。比如上个月才30w，这个月随机取了一个200w的指标，但是不能说为什么要设置这个指标，这是不允许的。
如何清晰地制定目标：
第一步，需要我们对现有业务进行全盘分析，理出该业务的【增长测算模型】。
根据自身业务特点，分别计算总收入和总成本。在…之中
总成本要细化至各项子成本，包括显性成本和隐性成本。
图：增长测算模型
值得注意的是，上述经济测算模型还只是一张“总表”， 模型的目的是指导我们得出确定增长目标，找到聚焦区域去执行增长策略
，因此要细化到每一项“可以优化”的模型拆解。
比如像上述的活动成本，细化到做的每一项活动的漏斗，例如最近准备做的内容拼团，从页面的触达用户数、到参与用户数（开团用户数）、到成团数、成团奖品费用、线索数、转化率和收入，每一步都需要谨慎监控。
这样才能知道数据不好，到底问题出在哪个环节，哪个环节是当前优先级最高的优化指标，才便于增长产品和运营更高效率优化。
图：各项活动成本拆解漏斗
第二步，根据增长测算模型，组装业务的GMV公式。
将GMV公式由每一个指标组装起来，并不断分解每个指标到不能分解的子指标为止。
其实增长测算模型弄出来后，GMV公式也有了一个清晰的框架了，接下来则是根据用户体验路径的每一步找到一个对应的指标，比如转介绍活动每个月触达用户是多少，参与用户是多少，参与率是多少，落地页访问率、转化率是多少，这些一连串的指标就是GMV公式的组装分子。
接着把组装的分子按顺序依次组装，同时不断分解每个变量到不能分解为止，目的是清晰了解到底有哪些变量会影响最后的GMV，便于收集数据，同时查漏补缺（指之前没有留意过这个指标）。
图：组装自身业务GMV公式
## 2\. 找到聚焦区域
拆解完GMV公式后，自然而然就能得知公式中能影响指标的因素有哪些了。可能梳理下来需要优化的地方有很多，一口吃不了大胖子，所以需要先找到聚焦区域，集中发力。整理了一下，如何找到聚焦区域：
（1）漏斗折损率最大的区域
纵观产品功能的漏斗，折损率最高的，是值得我们关注和反思的。思考为什么会折损，用户在这个环节的场景和心理是怎么样的，再去针对具体执行策略的优先级进行快速修改和验证。
（2）用户反馈问题最多的区域
用户反馈问题最多的地方，很可能就是漏斗折损率最大的地方，因此这一点需要和上述一点结合起来进行判断。若遇到有用户反馈，但是漏斗折损不明显的区域，可以采用A/B测试的方法进行尝试，根据测试结果进行快速调整。
（3）性价比最高的区域
针对性价比最高的区域，就是投入小，如不需要开发或设计资源，能快速改好上线的，但是却对指标较大提升有帮助作用的，值得我们快速聚焦。
回想起在拆解作品集功能的漏斗时，整个漏斗会有多个影响指标的因素：参与率、客态访问效率（扫码效率）、落地页访问率、落地页转化率等，这么多个因素，针对不同业务线，我们分析了关键行为漏斗，监测到其中一两个值得聚焦的区域：
图：根据作品集关键行为漏斗，找到聚焦区域
## 3\. 制定增长策略
找到聚焦区域后，开始制定增长策略。 增长策略必须要根据实际业务来走
，很多时候我们看书会发现有很多增长方法论可以被总结，但是真正要落地的那一刻，却发现非常困难，原因是不够了解业务，不知道当前业务的痛点和该业务群的用户心理，所以无法制定有效的增长策略。回到上面那张图，其实会发现同一个功能，在不同业务线的效果是完全不同的。
图：找到聚焦区域后，制定增长策略
例如业务线1，我们聚焦在「参与率」、「落地页访问率」、「落地页转化率」这三个区域，通过漏斗数据分析（定性）和用户访谈（定量），分别提出了不同的优化策略：
（1）参与率
访问率没问题，说明量够了（知道的人足够多），但是知道的人进来看到了却不分享，对比过往做的功能和竞品分析后，原因①可能是缺乏分享的动力，也就是分享后用户不能切实得到什么东西；原因②可能是作品集本身链路问题，从预览作品→选择作品→生成作品集→预览作品集效果→分享作品集，链路太长，折损太多。针对这两个原因，制定了两个优化策略：
（2）落地页访问率
好友访问了用户的作品集后，点击进入购课落地页的人很少，可能是用户的作品没有很打动好友，让他们觉得“哇，我家孩子也要报名学，这也太厉害了”的想法；也可能是我们把落地页的入口隐藏的深，需要用户主动点击才能触发。因为目前对于“作品不打动人”这个点还没有想到可行的优化方法，所以先优化落地页入口这个点。
（3）落地页转化率
进入落地页的人，不买体验课，这一点是之前做落地页的时候就会经常要考虑的，因此严谨的话，对比不同价格、不同内容的落地页转化率，找到一版适合转介绍的，替换课包价格和内容即可。
由小及大，站在整个转介绍行为漏斗上看，制定增长策略是需要「先拆解指标、了解指标现状→再结合业务分析问题→针对问题提出增长策略」按这些步骤来做，再结合用户访谈、竞品调研、行业经验等方法完善增长策略。
## 4\. 低成本做增长实验
提出了好几个优化策略后，实验的优先级怎么排，个人理解是按照 「高性价比的策略优先级高」、「影响大的策略优先级高」这两个方法来排优先级 。
例如上面针对参与率提到的2点原因，其中“简化作品集流程”这个需要产品方案——开发——测试——上线一整套完整的产品流程，性价比不高，且不确定最终收效，因此优先级可以放低。
相反“增加分享动力”这点，根据过往经验，适当提供额外的利益刺激（虚拟积分、虚拟课程、实物奖励等），就能获得较好的效果，且现成有自动发放奖励的功能，不需要开发，性价比高。
确定了先执行增加分享动力这一点增长实验后，发多少积分，在什么环节发，这些都是关键的问题。具体的执行仍是需要根据业务来，因为考虑到我们仍有其他的转介绍功能并行，且相比起“分享”这个动作，另一个功能的动作更重，所以积分不能比其多，最终决定是发200积分，在分享作品集后立即发放，并且考虑到后续如果会爆量，我们还可以随时下线活动、调整积分的数量，确保成本在掌握范围内。
另外，既然增加了积分发放这个动作，就一定要让用户感知到，因此我们在页面上有明显提醒，同时让老师在和用户说明时，也要强调这一点。
结合以上内容，实验后发现仅仅是一个小奖励的增加，对参与率有巨大的提升，一开始预估的参与率是10%，结果带来了30%的超预期，参与率相较实验前提升到40%。从这个实验我获得了洞察：在ROI达标情况下，适当提供额外奖励，对促成用户完成动作有较大的作用。并且一定要让用户感知到。
# 三、实战反思
## 1\. 基于业务目标制定增长策略
增长方法论是通用的，但增长策略是基于自身业务，不尽相同的。市面上很多关于增长的书籍，《硅谷增长黑客实战笔记》、《增长黑客：如何低成本实现爆发式增长》、《精益数据分析》……都是讲增长方法论，将作者基于自己的业务实战经验中的通用知识抽象成方法和经验。
但是增长策略是基于自身业务的，也就意味着难的不是怎么套公式一步一步做好增长方案，而是具体的增长执行策略是什么，不同阶段怎么随着不同目标有所改变。因此有个感悟：懂业务的产品不一定能做好增长，但是不懂业务的产品一定做不好增长。
## 2\. 比业务和运营想得更多更全
增长产品经理要提升一个台阶，比业务和运营想得更多更全。由于增长产品经理的职责和定位不同，比业务更懂运营，又比运营更懂产品，因此在思考策略的时候，既要考虑到业务可行性、运营成本、执行sop等等，又要考虑到产研如何配合快速试验，迭代的优先级和性价比等等，既要细节，又要宏观。
在之前，自己还是专门负责转介绍产品这块，但是自从慢慢转变了自己的定位后，每天到公司的routine是：早上整理昨天数据→根据数据对比整体目标的完成进度和时间进度→思考策略是否需要调整→和老大、运营商量策略→快速拉会沟通和落地执行……
做产品的时候，不仅仅是思考用户心理场景和产品分析，还要去关注产品做出来后该怎么推广、怎么使用……尽管不用去写完整的运营方案，但是心中还是要推演一遍，想得比运营更多，以及及时做好总结和复盘。
## 3\. 数据先行最重要
在做出转介绍的经济测算模型后，心中真的有一种“醍醐灌顶”之感，同时也踏实了很多。
当你站在数据层面，全盘去看自己的业务的时候，会有一种“全盘掌握”的感觉，这种感觉是数据先行带给你能在不断尝试、不断优化的道路上，扎扎实实的信心。
错了，就根据模型找出问题，复盘并避坑；对了，就大规模铺开，不断达成指标。
自己也尝试梳理了从建经济模型到具体执行的步骤，如右： 「建模型→GMV拆解→明确指标→增长策略 &框架→具体执行」。每一步都是有关联的，比如：
* 如要达到1.7的ROI，成本和收入的模型是怎么样的？
* 找到模型后，拆解收入公式，看从哪些维度是核心的，促成了成交；
* 根据业务现状找到最需要提升的核心指标；
* 为达成这些指标，尝试的增长策略框架是怎么样的；⑤基于这个策略，具体可以怎么执行，如实验、A/Btest。
最后，提醒自己：当产品经理站在全局思考问题的时候，避免以画大饼的方式，要找准可以高效提升指标的那个点去执行。
## #专栏作家#
莫琳，人人都是产品经理专栏作家。在线教育产品汪，爱产品，爱摄影，自顾自看，一起交谈。
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