“私域对我们来说，简直就是鸡肋。不，是毒药！”
前几天，教培行业的朋友请我吃饭。整个饭局，从我吃的第一道凉菜到最后一碗汤，一直都是对公司目前民营问题的吐槽。
这位朋友的公司主要从事儿童素质教育，全国有几十家店。他们以网上上课为主，客户单价在1.5-3万左右。获得客户的成本极高，目前还没有受到政策的影响。
一年前，集团总部领导提出改革，下大力气做私企。我朋友带头，动员市场部的力量组成了一个团队。一年过去了，不仅没有好转，内部的抱怨还在不断，我朋友自己也很委屈。
“辛辛苦苦干了这么久，上面的领导没有给资源，下面的门店也不理解不支持。我们在中间是无助和无力的。嘿！真的做不到！”
为什么被很多人视为神话的“私域流量”在他那里行不通？
# 01两种运营模式的对抗。
做私域本质上就是做用户操作。这个传统的线下教育培训行业本身就是一个重运营的行业，有着自己固有的运营模式。
两种模式要在一起，要么是改造融合，要么是取而代之。
我们来看看他们的传统运营模式：
首先市场部通过线下和线下渠道获取意向用户的联系方式，然后销售部联系用户，邀请他们到店，再把用户分配给销售顾问。用户上门后，可以咨询体验，完成销售转化。最后，培训部提供教学服务，学校管理部提供督导服务，负责后期学生课程的延续和延续。
这是线下培训机构非常经典的运营模式。在不同的企业，部门名称和分工可能略有不同，但一般都是这个过程。
其实我们可以发现，这种模式本身就是一种“私域”。当用户成为进入企业数据池的线索，通过销售顾问的对接，会长期维护，直到转化回购。但是，这个“私域”可能是销售顾问的个人微信，也可能是班级群，也可能是店铺的数据池。
从这个意义上说，线下教育培训行业可能是最早玩转私域流量的行业。
那么，公司现在做的所谓“私域”项目有什么区别呢？
对现有流程进行重组后，我们可以看到，在销售过程中，原本存放在门店和顾问手中的客户，需要添加到集团指定的私域社区，由集团私域团队统一运营管理，直至交易完成。
这本质上是在原有运营模式基础上的“加法”。
公司的出发点也很明确。目前获取客户的成本太高，每天都有几百个新用户。如果集团建立专业的运营团队，可以通过社区、新媒体、短视频、直播等方式提高转化率和客户粘性，从而大幅降低成本。
这是一个好主意，但是在实际实施的过程中，遇到了很多问题。
# 02成为私域后的三大“罪”。
1.销售顾问不支持
遇到的第一个问题是一线销售顾问的不理解和不支持。
一方面增加了销售顾问的工作量，需要将用户拉进私域社区，这又增加了一步；用户加入群后，会来找销售顾问解决一些与群内活动相关的问题。
另一方面，销售顾问关注的一个主要问题是，将用户发送到公共社区是否会导致客户流失到集团或其他销售顾问手中，从而影响他们的绩效。虽然目前客户关系管理已经进行了客户所有权的划分，但他们的心理不确定未来政策会如何变化。
2.专业老师难配合
在教培行业的私域运营中，对客户服务和内容制作的专业性要求很高。培训企业也更适合设立“专家”私域，
但集团组建的私域运营团队基本都是原市场部的成员，擅长营销和运营，但教学和知识等相关专业内容资源匮乏。这就需要更专业的老师配合，协助内容制作，保障群内家长。
新的问题来了。
如果引入专业教师全职加入私域团队，这个问题似乎可以解决。但现实是这个岗位的薪酬设计没有先例，教师的贡献和产值很难界定。企业通常比较保守。但是，教师往往不愿意跳槽，尤其是那些有经验的教师，因为他们工作更努力，收入更高，收入相对可预测，职业道路也更清晰。
如果不跳槽，只是作为兼职辅助？工资怎么定还是个问题。另外，如果这些老师来自门店，他们会不会在服务过程中有意识地引导更多同城用户走向自己，造成不公平？这也是一线店担心和反对的原因。
为了避免门店之间的冲突，似乎应该在集团总部寻求资源，教研部门成了新的希望。在教研部老师的配合下，确实可以减少门店之间的利益纠纷，但意愿程度还是个问题。这个职业有专业，所以让这些在教学中教授。
研上卓有建树的老师们做运营，做内容，非常困难，他们自己也觉得是用“牛刀”在“杀鸡”。最终，在公司的强大压力下，还是教研部半推半就，勉强配合。
3.贡献效果难衡量
团队终于建好，流程也跑通了。然而却不温不火，动力不足。
为什么？缺少可衡量的效果，也缺少相应的激励。
在这个项目当中，私域团队的主要目标是通过运营手段提升转化率，让更多家长买单。按理说，考核转化率，或者成交量不就可以了？
不行。
因为在这个模式下，用户的转化依然要发生在门店终端，由销售顾问线下成交。对于客单价1~3万的产品，这种方式既是行业惯例，也是用户的习惯模式。
所以从始至终，销售顾问对意向用户的服务和转化推动都是比较强的，那么在贡献上，就很难区分线上私域团队和线下顾问的占比，这绝对是一笔糊涂账。大家都希望“劳”是对方的，而“功”是自己的。
没有清晰的结果，就难有分明的激励。在这种情况下，既无法缩减原有顾问的激励比例，也无法向私域团队有额外的激励倾斜。
结果，就成了凭良心干活。私域团队的离职率，也开始上升。
# 03 教培行业到底能不能做私域？
这些问题，其实不止我朋友他一家，很多教培机构都会遇到这样的问题。
那么，教培行业到底能不能做私域呢？
要回答这个问题，要根据企业的实际情况，和做私域的目的来看。
像上面的例子，这家公司仅仅是希望通过“私域”提升转化率。但问题在于，公司原有模式过于依赖本地线下获客，和线下销售转化，武断地将用户收拢到集团层面，会打破原有的利益格局。想动，又不敢动，最终成为鸡肋。
这种情况下，企业私域运营更适合围绕“门店”为单位展开，形成一种“蒲公英”模式。在门店中，既具备从获客、运营、转化、专业支持的工种，也更容易进行利益的平衡和有效激励。门店只要进行工作职能的部分调整，和少量的人员补充，就可以运转。
那总部做什么呢？总部扮演的是指导和资源协助的角色。总部不需要建立专门私域运营团队，只需要有人对接、指导、赋能下面各个独立门店。在此过程中，制定基本工作要求，扶持优秀的门店做样板，抽离运营标准和管理动作，不断巩固完善，进行内部培训和复制。
除此以外，总部还可以作为资源中台、服务中台和内容中台。定期根据门店需求，向门店输送无法独立提供的内容和资源，并且进行复用，成为门店有力的大后方。
而对于另外一些企业，可能更适合把私域从销售端到服务端一体打通，不仅只盯着转化看，更应该盯着用户的终身价值，去提升用户的持续复购，和后端的教学、学管部门联动起来。
因此，要想真正把私域做好，需要一家公司根据自身特点，在深入分析原有运营模式的基础上，统筹考虑用户路径、人员架构、利益格局、资源配给等多方面因素，制定系统而全面的方案。
如果只是谋其一隅，而非全局，最终的结果必然是鸡肋，甚至是毒药了。
