这篇文章是由36Kr企业服务评论的专家杨峻,创建的。
杨军：数字时代的B2B服务转型
杨峻,在36Kr成立了企业服务评审专家组。
-正文-
作者之前写的关于服务数字化转型.的六篇文章
本文主要研究B2C的服务转型。至于数字时代，如何做B2B转型一直是行业的一大难题。从十几年前我们咨询的时候，就告诉客户要做B2B服务转型。
服务产品,服务定价.
，成为利润中心等的中心。但是10多年过去了，一直没有特别好的落地方案和成功案例。在本文中，笔者做了一些探讨，也希望同行和感兴趣的企业能够参与互动。
说到B2B服务，其实我们的基本要求是：降低成本，提高效率，提高客户满意度。数字时代，除了这三个要求，创新型企业还将服务定位为销售的开始：通过服务产生信任和依赖，通过信任和依赖产生持续互动，通过持续互动产生持续销售，了解更多客户需求，以及产品和方案的迭代创新。
如下图所示，为了实现这些，我建议从三个方面:开始
杨军：数字时代的B2B服务转型
图1 B2B服务转型的三只手。
（1）服务分级支撑体系
:服务适配，即根据不同的客户和项目提供不同的服务资源和服务标准，让最好的资源流向最好的客户和项目。即刀刃要用好钢，投入产出比要最大。
(2)服务产品:即如何根据客户需求定制服务到产品，既能帮助客户解决痛点，又能帮助公司完成转型，从在产品的一次性销售收入到持续的服务收入。
（3）客户服务增值平台:
服务产品的前提是与客户有广泛的互动，准确了解客户的痛点，持续为客户推出服务产品。这是B2B业务管理中最薄弱的一点，因为B2B销售一旦发生产品或交付项目，基本上资源都会从客户那里撤出，没有完善的机制在公司层面全面监控客户持续的服务需求，有效管理服务创新产品、运营.的推出
# #一、服务分级支撑体系
杨军：数字时代的B2B服务转型
图2服务分层支持系统示例。
如上所示，作者给出了一个复杂的例子。如果说公司A在管理结构上是矩阵式管理，那么横向的区域分公司和纵向的行业事业部.都有
；就产品而言，不仅有咨询大客户、软硬件结合的方案型大项目，还有以安装交付.为主的中小客户中小项目
还有产品，适合小企业和民用商店；在销售模式上，有以合作伙伴为主的本公司主导,项目销售，也有以电商或经销商为主的产品销售。
针对产品和方案多样化、客户群跨越大中小企业和民用用户的大型企业，建议采用分级支持的服务体系。例如：
一级支撑：.本公司主导大型项目建议采用交付中心模式，即建立交付.
rong>中心，售前、售中和售后由一个团队提供一站式服务
，也就是除了销售外，其他资源统一由交付团队管理和协调，包括产品线的资源和地区分公司的资源。交付中心可以是独立的部门，也可以隶属于行业事业部，主要取决于交付中心主导的方案是只为一个行业事业部服务的，还是为多个行业事业部服务。另外交付中心可以和行业事业部采取双算机制，也就是交付中心也要负责完成一定金额的项目交付，这样有助于交付中心向以
市场为中心 转化。
二级支撑：
针对合作伙伴主导的项目。针对大一些和复杂一些的项目可以采用项目所在分公司的技术团队提供支持的方式，针对小项目和简单项目可以直接采用呼叫中心客服的方式。
三级支撑：
针对直接从本公司或从经销商购买产品的客户。可以直接采用呼叫中心客服的方式，在呼叫中心之后有技术部门提供专家支持，并且有售后部门提供安装、维修和退换货管理。
## 二、服务产品化
针对具体公司，具体产品如何服务产品化的问题是 非常困难
回答的，因为他是非常个性化的东西，只能具体问题具体分析。但是如何规划服务产品化的方法，还是有一些基本维度可以参考的。
Figure3 四类服务产品化业务
如上图所示，我们要做服务产品化，可以从以下四类业务入手。
（1）解决方案业务
解决方案业务很好理解，就是对客户的需求全面覆盖，客户用我们的产品越多越深，对我们的忠诚度越高，脱离我们的成本也越高。例如原来卖了一套B2B销售系统给客户，现在可以继续销售移动解决方案，BI解决方案，服务解决方案，ERP解决方案，IPD解决方案等。
（2）服务业务
服务业务是基于软硬件和解决方案之上的，通过企业的经验、能力和品牌等给客户创造价值的业务。
笔者认为这类服务可以从四个角度入手：
捕捉新的商机的服务：
这类服务主要是创造和客户多接触的机会，了解客户需求，好捕捉新的商机。比如对已有项目的诊断、每年定期对大客户回访或开头脑风暴会了解客户需求、定期带客户参观成功案例等。
孵化新的商机的服务：
这类服务需要主动帮助客户规划，从而引导客户需求，孵化新的商机。比如通过客户成功经理或行业专家给客户定期指导，启动或参与咨询项目帮客户进行长期、中期和短期规划。
给客户创造业务价值的服务：
这类服务需要协助客户定义价值产出指标，并通过运营满足需要达到的业务价值。这类业务有时候会采用对赌的方式，根据业务价值产出分成。这类服务比如系统上线后代运营服务，不仅仅运营系统，而且对业务进行指导和监控。例如。针对售后服务，我们以投诉率为标准进行对赌；针对备件需求预测，我们以需求命中率和库存周转天数为标准进行对赌。
帮助客户进入新的盈利空间的服务：
这类业务需要利用自身的资源帮客户进入新的盈利空间。比如我们有全球云资源和品牌，我们可以和头部快消零售商达成全球战略伙伴，在全球范围内共同推广新零售方案等。
（3）平台业务
平台业务是指企业构建一个平台，在平台上提供各种工具和方案，企业制定平台规则，招募各类合作伙伴，合作伙伴在平台上开发、运营和获利。比如微软的Saas、Pass和Iaas三合一平台、海尔的COSMOPlat工业互联网平台等。
（4）数据业务
Figure4 三类数据服务
如上图所示，在数字化时代，随着企业的数据质量和数量的几何性爆发增长，数据业务也处在一个新的风口上。企业不要只考虑产品和方案如何销售，也要考虑自己积累的海量数据如何应用。企业可以做横向的同类型客户的数据服务，也可以做纵向的上下游企业的数据服务，也可以引入做生态服务。
1）比如我们做了主机厂的备件需求预测，第一步可以通过我们的数据和优化的算法模型做成中台服务，对所有主机厂提供备件预测服务；
2）第二步我们可以针对主机厂的上游成千上万备件生产厂商提供数据服务；
3）第三步我们引入终端用户进入平台，收集他们的需求进行大规模定制，也可以为这些用户提供各类衣食住行的服务，构建生态体系。
## 三、客户服务增值平台
平台业务和数据业务针对很多企业来说难度很大，但赢单后，企业如何能从已有客户中获得持续的收入，这一点就非常现实了。笔者做B2B项目都碰到类似情况，如果不是重点客户，一旦产品或项目交付了，基本上资源也就从客户处撤离，我们对客户和项目的了解基本也到此为止，除非发生了突发事件，客户也不会在和我们联系。
针对 项目交付过程管理 ，有很多方法，比如我在IBM时的Seven Key，但项目 上线后 ，一直都没有完善的 服务管理体系
。由于我们生意的模式从 一次性的销售收益 转向贯穿整个客户 生命周期的服务式盈利模式
，从而我们必须从“片面了解”客户转变到“全面了解”客户，从和客户“有限沟通”到“充分沟通”。由此可见项目上线后的管理机制变得越发重要。
笔者认为要想实现这样的转变，就得从 交付 项目和产品，转变成 运营 项目和产品。建立项目上线后的 客户服务增值平台 。
Figure5 客户服务增值平台
如上图所示， 客户服务增值平台 由三部分组成：
1.模式
就是以交付后的 每个项目 为中心，持续运营和交互增值，做到项目再小，也有自己的品牌。
2.机制
服务机制： 项目上线后，我们如何提供持续的服务；
传播机制： 管理扁平化，集团与客户中的关键人直接沟通和互动；集团与一线服务人员的直接沟通和互动；
考核机制： 如何考核上线后的项目状态；
分享机制 ：如果有后续项目，如何激励相关服务人员；
培训机制： 如何对客户关键人持续引导。
3.中台
团队资源： 服务团队资源；
IT资源： 开发数字化平台的资源；
运营资源： 对公司所有项目上线后服务进行运营的资源；
方案资源： 提供各种解决方案的资源；
合作资源： 各类合作伙伴资源。
## 总结：
笔者介绍了在数字化时代，要实现服务是销售的开始，B2B服务必须做下面 三个方面 的转型：
1、构建服务分级支撑体系；2、实现服务产品化；3、建立客户服务增值平台。
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原文标题：《杨峻：数字化时代的B2B服务转型》
作者：杨峻
本文来源于36氪企服点评
