“VBO酒吧” 　　

　　作者的三把狮子刀。 　　

　　编辑童新玲。 　　

　　标题图片已拍摄。 　　

　　近年来，大企业最流行的创新方式是内部内部创业者。这位CEO希望投资员工在内部创业，培养像亚马逊这样的新一代巨头。 　　

　　这个想法是好的，但是实施的效果并不理想。《哈佛商业评论》最近有一篇文章《大企业创新的新模式》()，两位作者介绍了一种新的内部创新模式(VBO，风险收购)，允许大企业与风险投资合作，提高员工内部创业的成功率。 　　

　　作者之一的尼廷诺里亚是美国著名的管理学家。他是哈佛商学院院长(2010-2020年)，也是美国第一位来自非北美的商学院院长。另一位作者，赫曼特。 　　

　　Taneja是一家老牌风险投资公司General Catalyst的董事总经理。 　　

　　两位作者都是印度裔，都有麻省理工学院的学术背景，都是高产的管理专著。但重要的是，他们的研究是基于丰富的实践经验，而不是纸上谈兵。因此，这篇文章值得一读，无论是对于CEO、风险投资家还是内部创业者。 　　

　　“VBO酒吧” 　　

　　内部创业的窘境 　　

　　笔者认为，内部创业者最常见的障碍是没有得到足够的尊重，导致资源不足。 　　

　　“VBO酒吧” 　　

　　在获得企业的第一笔投资后，内部创业者往往很难获得后续的资金和人力资源支持。 　　

　　企业家需要与那些短期效益更大或更“内在理性”的项目争夺内部资源。即使是那些开始盈利的创业项目，在大公司内部也很难受到尊重。 　　

　　试想：一家年收入1亿美元的创业公司，在资本市场已经可以获得很高的估值。但是对于一个年收入100亿的母公司来说，这个孵化出来的小公司只能带来1%左右的收入增长，实在是微不足道。 　　

　　已故哈佛学者克莱顿克里斯滕森对此做了经典的阐述。 　　

　　克里斯滕森在代表作《创新者的窘境》中说，颠覆性技术很难在大企业中诞生和成长，因为公司的“现有业务”，尤其是其“成功的现有业务”，本身就是阻碍创新的因素。 　　

　　克里斯滕森认为，商业活动需要持续投入精力和注意力，以随时应对日常危机。为了实现利润最大化，大型企业需要有序运营，“现有业务”必须也应该拥有最高优先级。 　　

　　相比之下，新业务要么不确定，要么无足轻重，很容易在平衡之下被牺牲，从而失去发展的空间和资源。 　　

　　然而，两位作者认为，通过设计新的融资机制，内部企业家可以融入风险投资的生态圈。 　　

　　这样，内部项目不仅可以实现大规模创新，而且有机会获得可观的财务回报，就像外部创业公司一样。这样，创新者的困境就可以得到缓解。 　　

　　作者称这种融资机制为VBO(风险收购)。 　　

　　“VBO酒吧” 　　

　　VBO.的价值与挑战 　　

　　“VBO”这个词来源于资本市场上一种常见的企业合并方式，即LBO(杠杆收购(LBO))。 　　

　　杠杆收购是指收购方不需要支付大量资金，而是以被收购公司的资产/股权抵押借款，然后用公司所借的资金回购老股东的股份，让老股东“套现”。因为债务，新股东能够以相对较低的价格收购公司，起到了“杠杆”的作用。 　　

　　笔者认为，VBO和杠杆收购具有相同的优势。 　　

　　大企业虽然不缺钱，但还是需要适时引入风险投资，剥离内部创业项目(spin。 　　

　　出去)出去。唯一不同的是，杠杆收购是利润驱动的，追求现金流和利润的增加，而风险收购更注重企业的成长和单位经济模型。 　　

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将企业剥离有两个好处：

首先，内部创业者能获得足够的激励、明确的增长路径和时间表。

这几样东西是风险投资人工具箱里必备的，但传统的大企业却很难提供。

比如，一般来说，受制于整体的薪资体系，大公司通常很难对内部创业者提供明确且足够的“物质奖励”，从而导致无法吸引真正的人才。

同时，内部项目在成长到一定阶段，往往会并入公司的既有业务。虽然项目负责人会得到晋升，获得一些“奖励”，但既有业务的负责人往往并不适合领导一家创业公司。

其次，内部项目能获得更大的市场前景。

内部项目的诞生往往是为了解决母体公司的问题，但这种解决方案未必适合外部客户，或者规模上无法匹配，而VC/PE机构能够推动形成更通用的产品和服务。

从概念上说，VBO并不复杂，但操作起来也会有些障碍。

比如估值。 大企业往往会高估自己的项目，同时低估VC/PE能带来的价值。

再比如，大企业通常希望能继续“管理”剥离后的项目，而投资人介入的前提是有权撤换不合适的项目负责人。

此外，对于 风险承受能力 ，大企业和机构也有很大的不同。机构习惯了高风险高收益，项目失败是家常便饭，但大企业来说，风险承受能力要低得多。

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VBO是当务之急吗？

作者认为答案是肯定的，因为大公司似乎别无选择。

一方面，大企业面对的数字化破坏性很大，且冲击日益加速，而企业建立新业务的传统方式遭遇困境。

与风险资本支持的创业公司相比，两种体制下公司的发展速度简直是天壤之别。

另一方面，大企业自身也需要重构商业模式、用户体验、生态系统，以及通过人工智能和机器学习来发挥数据的价值。

在这种情况下，VBO为大企业提供了一种新的工具和机制来培育创新，而不至于过早地扼杀、吸收或是放弃内部创业项目。

同时，企业也能够借力风险资本的专长保持自身的创新活力。因此，企业获得的回报是大于风险的。

就VBO模式在中国的可行性，创业邦分别采访了几位国内的CEO、投资人和创业者。

一家新能源行业上市公司高管表示认同。他说：“引入VC有几个目的。一是需要多元化的股东结构，也是基于未来资本运作的需要。第二是希望能够引入外部资金，因为集团公司的资金总是有限的。第三，做创新不能够只靠大股东，要独立发展，需要有外部资源的导入。”

一家头部VC的合伙人也看好企业孵化的创业项目。他说：“在标的赛道差不多的情况下，我们会优先选择产业方孵化出来的公司，估值也会更好点。当然，集团也需要给标的方带来很多帮助，包括团队组建、业务构建、订单支持、客户资源等。”

一位出自青岛某著名企业的内部创业者说，企业鼓励员工内部创业有不同的考虑。有的目的明确，就是辅助公司战略，有的比较虚，说是培育创新氛围或是建立生态，也有的就是为了留住一些关键人才，甚至也有为解决干部员工的冗余提供一种过渡。但总的来说，与专业投资机构合作应该是大势所趋。

看来，大企业与风投结合，处理得好就能达到多赢。