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文|王
文章最后分析了SaaS的三大战略，即市场战略、产品战略和经营战略。
在明确战略之后，还需要脚踏实地，通过客户获取、服务、续约不断扩大规模，最终实现盈利。
然而，与传统软件不同，SaaS利润有自己独特的逻辑。
# # 01 SaaS盈利的逻辑。
在传统软件时代，盈利的关键在于干脆利落的完成项目交付
:签订合同后，以最低成本完成交货，收回所有款项。如果项目进展顺利，软件公司及其合作伙伴已经在项目上线的同时赚取了大部分利润。
然而，在SaaS时代，利润逻辑发生了根本性的变化。
由于允许客户支付少量费用以获得软件的一年使用权，SaaS公司盈亏平衡点被大大延后了。
这种模式的好处是，由于客户只获得一年的使用权，这意味着只要他们继续续费，SaaS公司的收入就会继续增长。
在这种新的合作关系下，SaaS公司的盈利逻辑，就在于追求最大化的客户生命周期价值。.
# 02 SaaS营收。
* SaaS公司的三种收入。
SaaS公司主要可以获得以下三种收入：
1）一次性收入
包括实施成本、培训成本和二次开发成本等。主要发生在客户购买的第一年。
2）订阅收入
主要是客户使用SaaS支付的租赁费。
3）增值收入
主要是提供SaaS以外的增值服务的收入。例如，魏梦通过向商家提供全链路数字营销服务，在2021年上半年实现了4.1亿英镑的收入。
其中，一次性收入往往不可持续，这不是SaaS公司的业务重点。同时，由于传统软件的竞争，以及为了方便客户签订合同，SaaS公司在实施和二次开放方面不追求高利润，因此本文不做重点介绍。
增值收入与具体的服务形式有关。例如，供应链服务的增值收益与客户购买商品的数量和单价有关。广告的增值收益可能与用户产生的点击量或线索量有关。增值收益本身不属于SaaS收益，所以本文不做重点介绍。
*复利效应。
认购收入不仅是SaaS公司的底盘，也是支撑SaaS公司高估值的核心逻辑。
订阅收入的复利效应非常明显。
假设一家初创的SaaS公司年初有100个客户，每个客户每月支付500元的订阅费。同时，SaaS公司每个月新增10个客户，每月的订阅费也是500元。下表反映了在月周转率分别为0%、1%、3%和5%的情况下，SaaS公司未来一年的月收入变化情况：
订阅每月收入增长。
虽然每个月只增加10个新客户，月收入只贡献5000元，但在月周转率为1%的前提下，年末月收入增加了5万多，同比翻了一番。
在传统软件时代，由于都是一次性交易，如果每个月签10个新客户，每个月只能从10个合同中获得一次性收入。也就是说，如果停止新签约，收入会立即大幅下降。相比之下，
SaaS公司即便没有新签，也可以“躺着赚钱”。
当然，我们也可以看到，随着流失率的增加，SaaS公司的收入也急剧下降。比如当月亏损5%，12月收入亏损74%(=220%-146%)，这也反映了SaaS的复利效应。
*客户生命周期价值。
客户生命周期价值(CLV)反映了我们在服务期间从客户那里获得的总收入。英文翻译是客户终身价值，简称CLV。
如果流失的本质是客户生命周期缩短。的月周转率是1%，也就是年周转率是12%，那就意味着客户的平均生命周期是8.3年左右。计算公式如下：
1/0.128.3
那就是客户生命周期=1/年流失率。.
公式的逻辑是：如果收购10个客户，每年就会流失12个客户，全部流失8.3年。因此，平均客户生命周期为8.3年。
如果一个客户每月支付500元的订阅费，也就是一年6000元，那么我们可以得到这个客户的平均生命周期价值在5万元左右。计算公式如下：
6000*8.350000
那就是客户生命周期价值=年订.
阅费用*客户生命周期。注意，为了简化CLV公式，我们这里有意省略了一次性收入和增值收入。不过，这并不妨碍我们理解 SaaS经营的本质：追求客户生命周期价值的最大化。
* 流失率
流失率对客户生命周期价值的影响很大，我们仍用之前的案例，对比在月流失率分别为1%、3%和5%三种情况下，客户生命周期价值的变化，如下图：
不同流失率下的CLV
也就是说，如果我们每个月的流失率从1%提高到3%，CLV就会下降了62.5%。这是一个很惊人的损失，充分说明了，
SaaS经营的核心，就是降低流失率。
那么，优秀的SaaS公司客户流失率控制在什么水平呢？
根据年报数据，Salesforce的年客户流失率不足10%。（截止2018年1月，数据来源：华创证券）
而有赞在2018年的年客户流失率，则接近27%。也就是说，有赞客户平均生命周期，约为Salesforce的1/3。这个差距还是相当明显的。
来源：有赞财报
* 收入留存率
在上面的例子中，我们其实隐含了多个假设，其中两个关键假设包括：
1）每个客户的付费金额都是一样的
2）客户每个月的付费金额不会变化
但在现实中，这两个假设几乎不可能存在。
首先， 不同客户贡献的销售收入是不一样的，不同客户的流失，对SaaS公司的影响也是不一样的。
其次， 客户增购和减购的行为也很常见 。首先，客户本身的业务规模会发生变化。其次，客户也会根据使用情况，选择在SaaS产品中管理更多业务。
实际上， 让客户使用更多模块，是SaaS公司收入增长的重要策略 。根据Salesforce 2017 年 Dreamforce 大会资料，2013
年，Salesforce前 40 大客户中，仅有 13%的客户使用了 4 种以上的 Salesforce 云服务;而到 2017 年，公司前 200
大客户中，有 75%的客户使用了 4 种以上的 Salesforce 云服务。
那么，如何判断一家SaaS公司的客户整体上是在流失，还是在复购？是在增购，还是在减购？使用范围是在扩大，还是在萎缩？收入留存率无疑是一个非常好的指标。
收入留存率的计算公式如下：
收入留存率=留存客户当前的年费收入/留存客户12个月前的年费收入
要计算收入留存率，首先需要锁定12个月前的留存客户。比如，2019年年底，我们留存了1000个客户，产生的年费收入是2000万元。到了2020年，这批客户只留存了800个，产生的年费收入是1800万元，那么：
收入留存率=1800万元/2000万元=90%
为了方便对比，我们也计算一下客户数量留存率：
客户数量留存率=800个/1000个=80%
前者比后者高了10%，可能是流失的客户规模相对较小，也可能是已留存客户产生了更多的增购行为。
因此，收入留存率实际上综合反映了客户流失、增购和减少购买等情况，体现了SaaS公司服务客户和保留客户的整体水平。
* 收入增长率
收入增长率是一个比收入留存率更加综合的指标。因为导致“收入增长”的原因，除了客户留存和增购，也有可能是新客收入。即：
收入增长=留存收入增长+新客收入
由于存在复利效应，只有当“留存”足够优秀时，新客的价值才能被放大。否则，很可能出现客户生命周期价值
## 03 SaaS成本
就像SaaS收入也分为新客收入和留存收入一样，我们也把SaaS成本分为获客成本和服务成本。
对于那些不直接服务于客户的成本支出，我们可以称之为辅助成本，比如标准化产品的研发费用、财务人员薪酬、办公室租赁费用等。SaaS公司的辅助成本和其他类型企业的辅助成本差异不大，因此这里不做重点阐述。
* 获客成本
获客成本的英文翻译是Customer Acquisition Cost，简称CAC。
获客成本主要是市场与销售费用，包括：
1）品牌推广费用
2）获客广告投放费用
3）销售人员工资与提成
并非所有成功签约的客户，都能够从SaaS产品中获益，并最终续费。而那些勉强上线后就停止使用SaaS产品的客户，往往并不能带来利润――考虑到中国SaaS的获客成本较高，这样的客户更可能带来亏损。
因此， 获客的关键并不在于数量，而在于找到真正适合的客户
。不管是产品经理，还是客户成功经理，都应该通过分析“存活”客户的特点，制定出易于辨识的客户画像。从而提高广告投放的精准度，也避免销售人员浪费时间在“不适合”的客户身上。
SaaS获客成本普遍较高。根据Salesforce最新财报，其2022财年第二季度总营收为63.40亿美元，其中营销和销售支出为27.36亿美元，占比43%。因此降低获客成本对SaaS公司实现盈利意义重大。
不同渠道的获客成本差异可能较大，高效获客的关键是找到精准的渠道，并且通过数据分析不断提升获客效率。
虽然SEM（搜索引擎投放）、信息流投放等渠道仍然有效，但是成本更低、效率更高的集客营销正成为SaaS获客的趋势。
* 服务成本
服务成本的英文翻译是Cost To Serve，简称CTS。
服务成本主要是签约以后服务客户的成本，主要包括：
1）帮助客户上线的成本
2）成功上线后，给客户提供服务的成本等
从某种意义来说，客户签约只能算是“付费试用”，我们还必须帮助客户“存活”下来，即成功上线使用。另外，客户在使用SaaS产品的过程中，也会产生各种问题。比如操作和配置上的问题，或者流程和执行方面的问题，能否帮助客户解决这些问题，很大程度上决定了客户是否续约。
降低服务成本非常重要。因为不同于获客成本的一次性支出，服务成本会随着客户的使用持续发生，因此有很明显的累计效应：时间越长，对盈利影响越大。
如何降低服务成本，对很多SaaS公司来说是一个挑战。部分SaaS公司会根据客户规模的大小，配置不同级别的服务水平。比如对于小微客户，1个客户成功经理可能需要服务100位客户；而对于超大型客户，甚至会配备1对1服务的客户成功经理。
从根本上来说，降低服务成本的关键是产品化
。一方面我们需要把产品做得更加高可用，从而减少问题的发生；另一方面也需要为客户成功经理提供自动化工具，帮助他们提高效率。
## 04 SaaS毛利
对于SaaS公司来说，毛利=客户生命周期价值-服务成本。即：
毛利=CLV-CTS
用毛利除以获客成本，则可以得到获客投入产出比。即：
获客投入产出比=（CLV-CTS）/CAC
如果获客投入产出比=3，则达到优秀SaaS公司的标准。
获客投入产出比反映了获客的整体效率，但是没有反映单位时间的效率。通过以下公式，可以衡量单位时间获客效率，并得到收回获客成本的周期：
获客成本收回周期=CAC/（MRR-CTS）
MRR即月经常性收入（Monthly Recurring
Revenue），主要为月订阅费用。为了与MRR匹配，这里的CTS为月经常性成本，主要是支撑客户使用软件所消耗的各种成本。
按照业内观点，获客成本收回周期
## 05 分析与改进
如果我们只是从整体上去查看客户流失率、CLV（客户生命周期价值）、CAC（获客成本）和毛利等指标，虽然能够判断公司的经营状态，却难以找到改善的方法。
原因在于，SaaS公司往往从多种渠道获客，也同时服务于多种类型的客户。因此， 我们有必要对数据分类分层处理，从而洞察事实的真相。
比如，某SaaS公司2021年上半年客户月平均流失率达到2%，但是呈现明显的波动，1到4月份的流失率均为1%，但在5月份达到7%。那么，真相是什么呢？
经过分析发现，5月份流失的客户主要使用一款通用型SaaS产品，而流失的原因则是竞争对手的免费产品又发布了新版本。
再比如，一款SaaS产品的获客成本达到3000，获客投入产出比为2.5倍，而获客的主要渠道包括：
1）SEM，如百度搜索、神马搜索投放
2）信息流，如今日头条、抖音投放
3）自媒体，如某行业微信公众号
为了找到改善的方向，很有必要分别对各渠道的CLV（客户生命周期价值）和CAC（获客成本）进行统计，并按照获客投入产出比、获客成本收回周期评估各渠道的获客效率。
比如，百度搜索的线索数量虽然较少，但获客投入产出比达到3.5。而抖音的线索数量虽然很多，但获客投入产出比只有1.5。说明我们还需要加大在百度搜索的投入，并积极探索其他搜索投放渠道。
除了按产品、按渠道进行分析，按客户类型进行分析也很重要。比如，大客户和小客户的获客渠道、获客投入产出比和获客成本收回周期的差异都是很明显。
## 06 总结
今天我们重点阐述了SaaS收入、成本和毛利等经营指标。
第一，SaaS经营的核心是追求客户生命周期价值的最大化。由于SaaS收入的复利效应非常明显，因此控制流失率、延长客户生命周期是关键。
第二，SaaS获客成本往往较高，同时，“不匹配”的客户续约率很低，容易造成亏损，因此，精准获客比获客数量更重要。
第三，可以通过获客投入产出比、获客成本收回周期衡量获客整体效率，以及获客单位时间效率
第四，查看整体指标数据，只能判断公司整体经营状态，却不能找到问题所在。因此，按产品、渠道、客户类型等进行交叉分析，是进行业务改善的必要步骤。
