去年12月，在洛阳荣成电商开业典礼上，我见到了洛阳采荷商务总经理罗凯先生。当时我只知道洛阳采荷做得不错，规模也不小。
年前，我与罗凯先生通过电话预约，并与他沟通了近两个小时，深入交流了他的业务流程、业务增长方式和未来规划。干货满满，我觉得金融业务的经营路径值得很多经销商学习。
即使我们已经成为本地快餐领域的领导者，但我们仍然不满足于现状，不断寻找新的业务增长机会。希望这种对采荷经营经验的描述能给更多的经销商带来一些启发和思考。
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“算”出来的生意增长
首先简单介绍一下金融业务。采荷贸易有限公司位于河南省洛阳市，成立于2006年。其经销品牌包括喜之郎、飞凡迪、施乐、阿罗、无限、好利友、萧郎酒等近70个品牌、1700个单品。年销售额过亿，仓库面积6000平方米，团队近150人，汽车40辆，全渠道覆盖。
采荷商业成立前，罗凯在西直朗企业工作，后来经营超市。根据罗凯的记忆，开超市等门是非常被动的。一年365天，即使在春节期间，我也不愿意关门，很拥挤。他想有工作有生活，也喜欢主动掌控生意。
因此，合资企业刚成立时，并没有进入批发市场。公司直接运营，每周日休息，有节奏地开始营业。
罗凯告诉新经销商，坦率地说，经销商的业务不是一个“正统”的行业，没有教科书、开发模板也无处可学。每当我看到一个规模上亿的经销商，我的眼睛总是会发光。当我找到机会时，我会征求如何做生意的建议。
一方面我向外界求教，另一方面我是半职业选手，因为我是厂商。当业务达到3000万元时，开始规划业务目标。当时，罗凯告诉团队，
我们要制定一个20计划，每年增长20%。当增长到6000万时，便制定了过亿的计划。
罗凯回忆说，2000年之前，经销商处于供大于求的局面。他们的商业逻辑基本上是收到一个产品，1000万元的生意呼啸而来。业务增长靠的是产品，产品其次是规模，财富不是。
自2010年以来，在创业期结束后，合财的生意一直是预算出来的。先设立总体目标，再搭组织框架，再找产品填充，这是合财商贸一直以来坚守的方向。
具体怎么算，以1亿业务为例。首先要有一个3000万以上的品牌，一个2000万以上的品牌，两个1000万以上的品牌。这些品牌基本上能撑起6000-7000万个板块，加上剩下的组合品牌，这样就能有一亿多个板块。
反过来，有了这样的顶层设计，我们就能从食品休息领域找出哪些品牌能做上千万的生意。当然，找品牌不是你想找的。一方面要关注品牌的变化，另一方面要筑巢引凤，坚持做好市场。
在日常管理中，
也因为“科班”出身关系，从成立初便有月会周会制度。罗凯回忆道，那个时候文员和经理连电脑都不会，逼着他们换电脑，到换智能手机。每周每月做数据分析，生意从哪些渠道来，哪些品牌来。
这是内部运营的管理经验。在外部品类分布方面，坦率地说，采荷业务也出现了一些波折。
我2006年做了一个零食，2007年接触了调味料，2008年还涉及了一些电池。到了2010年，由于资源的分散、渠道的差异和行业的衰落，采荷决定抛开所有其他品类，专注于食品品类。真正让采荷发展起来的是2010年，也正是从2010年开始，以上20个计划应运而生。
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一路狂奔，再寻增长
虽然业务不断向上增长，但罗凯一直有危机感：因为你在洛阳做得很好，但是品牌因为各种因素拒绝做，业务亏损1000万元怎么办？万一企业自己建团队自己做，损失了2000万生意，去哪里找？
虽然可以被其他品牌弥补，但一旦陷入这样的境地，就会陷入业务停滞的恶性循环。
比如说，罗凯，做销售生意就像上战场打仗，气势状态很重要，一旦公司进入稳定期，或者止步不前，就容易滋生懒惰，进入舒适区。
要避开这个怪圈，必须寻找第二条增长曲线。这样的品牌即使失去，第二增长曲线的业务上来，整体增长还是可以实现的。
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因为只有了增长，才有规模；有了规模才可能吸引更高级的人才。因此，在2015年开始，罗凯便开始了再创业之路，做白酒。当然，做酒的方式跟其他商贸也是不一样的：原有休食生意盘子的人完全不动，只带一个文员，其他全部新招。
2018年合财商贸又做了九阳商用豆浆机业务。罗凯解释道，如果有一天公司只有个位数增长，就会非常危险，我要不断带领团队去找打仗的感觉。
到了2020年，合财商贸开始牵手成都蓉城易购，成立了洛阳蓉城易购，聚焦在本地夫妻老婆店渠道的一站式购物。
短短5个月时间，截止目前线上的注册小店数达到了近3538家，经销品类也通过与本地经销商的合作，延伸到了调味、纸品和洗化等类目，活跃客户数达到了2000家以上。
通过与蓉城易购的合作，除了业务的开拓外，对合财来说，在生意运作模式上也带来很多新的启发，比如像采销、运营，这些虽然也学习接触过，但没有实操，这为合财对商贸生意的理解上，又打开了新的一扇窗。
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做大才有人，有人才有平台
我相信对很多经销商来说，人是最头疼的问题，招不来人留不住人。 很多经销商的生意停留在三五千万，核心是缺乏对人的理解。
在这一点上，合财商贸罗凯先生的心得和经验也值得学习。
罗凯谈到，在创业初，跟着的兄弟，把青春献给了公司。从20出头干到现在30多岁。怎么留下这些人，你凭什么有持续的魅力留下人， 答案只有一个：规模。
大家跟着你一起成长，没有职位只能离开。只有迅速把规模做大，每个人掌控的生意足够大，人才可能留下来。
一个公司对每个人最好的奖励是：向上发展的趋势。如果只有20人、30人，庙太小，怎么可能用到好人。
一路走来，罗凯也感悟到， 年销3000万是老板自己做，年销6000万老板是管事管人，年销1亿老板是管人找人。
再“高明”的绩效考核，只能短期地激励到人，更有积极性地做好当下手中的事；但长期看，真正要让员工留下来，坚持地跟着，只有把公司做大。做大了，才有更多的位置让别人坐上去。
另外，合财商贸也在不断培养人，培养员工成为经营者，如何培养？ 愿意承担员工在成长中的亏损，才叫真正的培养。
在一次年会上，罗凯跟与会的员工举个例子：一位经理在选品上赔了10万，该怎么办？如果用阿米巴，用分红制来算，这个钱是不是应该这位经理承担，不管承担多少都要承担。
但如果现在让他承担了，他以后肯定不敢选了。怎么办，只能凉拌！这是培养他成为一名经营者必经的过程。如果没有这样的历练，70个多品牌，难道所有都老板一个人管？
现在合财商贸已经有了150人的队伍，也有了一定的资金实力。有了这样的盘子，才能在内部孵化更多的人，吸引更多的人才。
罗凯笑着说道，现在的合财就像一个平台，我们欢迎更多优秀的人带着品牌来加盟，一个服务好本地的各类型渠道，各类型的客户，最终服务好本地洛阳的消费者。
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总结
与合财商贸罗凯先生的交流，给我最大的体会是人与生意增长关系的思考。 有增长，才会让人看到希望；有规模，才会有更多的位置。
商场如战场，打仗看的是气势。没有气势，怎么可能有斗志。生意的斗志是保持20%以上的增长。优秀的人看到增长，自然便会觉得这是一家有前景的公司，留下来，认真干，坐上位。
反过来，当有了人才，常规生意的增长，对生意机遇的判断，也不会差！
