演讲：阿里巴巴集团新零售研究中心负责人游五洋,
编辑：李建华
零售君说
每周一和周五，交付给ZARA门店的商品一半是补货售完的商品，一半是新产品。
7月11日生产的牛肉炒饭昨天卖了5盒，今天卖了10盒，明天就不用补10盒了。
西贝燕麦面条村的一种食材，比如羊肉，必须能煮5~10道菜。
……
你知道这些公司行为背后的原因吗？
近日，在西溪的布道中，由淘宝大学、阿里巴巴云主办的“阿里巴巴云新零售飞展”首任CEO、阿里巴巴集团新零售研究中心负责人游五洋,用生动的案例详细讲解了新零售下如何建立灵活快速的逆向供应链。
互联网对企业价值链的影响是反向的。
十五年前，互联网革命并没有进入企业上游端，企业只是利用互联网进行广告和营销来影响C端消费者。
十年前，随着电子商务的普及，互联网进入了企业的销售。
近两年来，传统企业开始利用互联网思维或技术手段开发和管理订餐会、批发和分销商系统，供应链环节趋于互联网化。
随后，互联网进入了企业的制造流程。比如很多服装企业都开始了智能制造，其核心是利用互联网技术对制造业进行改造，使生产过程可视化、数字化。
这就是我们观察总结的互联网对产业链影响的过程，也是一个正确的大趋势。因此，我们有了future-全链路的互联网化是企业必然的走向.的布局方向
从中我们可以得出哪些相关的判断？阿里巴巴有句话说，消费互联网的红利和流量已经饱和，而产业互联网的红利才刚刚开始。
事实上，消费互联网和工业互联网是紧密结合的。没有消费互联网，就没有工业互联网，工业互联网是前者逼出来的。
假设消费端不是基于互联网，如果消费端直接进行工业互联网会怎么样？
就像20年前，国家发展和改革委员会(NDRC)进行了技术改造项目。虽然纯技术改造可以提高效率，但产品提高生产效率后会卖给谁？所以，现在的根本问题不是效率，而是产销协同。
阿里巴巴集团新零售研究中心负责人游五洋,
#零售业是如何赚钱的
零售的本质是关于分工与合作、信任与交易、产品与服务，以及如何更好地服务客户。
一个企业要想赚钱，其产品必须能够销售并持续增长。持续销售的方式有两种：第一种是用延伸，也就是精耕细作，多做广告。这就需要企业付出成本。
二是采用内涵式。在货架有限，没有新店，流量停滞的情况下，一个单店怎么还能保持每年20%的增长？答案不是调整货架，而是想办法提高货架销售率、曝光质量、单品管理和假设检验——这些都是精益零售的概念。这种效率提升是没有上限的，7-11就是一个很好的例子。
另外，畅销品不允许缺货，畅销品短缺等于流量浪费，流量浪费等于稀缺资源流失。
企业不应该关注高毛利率，而应该追求高毛利、高营业额。一些服装企业坚持不打折。因此，虽然毛利率稳定，但很低，导致库存堆积如山。企业只有更快地推出新产品，才能解决问题。
总而言之，零售企业赚钱的三个关键：高动销、不缺货、高周转,企业必须在这三个杠杆点上下功夫。
#快速反应 快速补货
如今，由于渠道分散和信息爆炸，消费者变得消息灵通，追求高性价比。如果企业想赚钱，他们必须建立柔性快反商品供应链体系.
以饮料行业为例，公司推出了一款新饮料，上市18个月，销量已经开始下滑。这就要求零售企业在产品生产周期内快速出货和补货；快速洞察消费者需求，快速满足；迅速发展
比如ZARA，每周一周五送到ZARA门店的商品，一半是补货售罄的商品，一半是新产品。通过快速更新建立顾客对新产品的心理预期，从而增加开店频率；通过快速补货持续吸引新客户。
传统企业成功应用快速逆向供应链。
体系的优秀案例，非7-11莫属。7-11采用的是S2B（Supply chain platform To business）模式。由平台赋能B端，再以B端服务C端，7-11并不直接服务C端，其位于日本的1.9万家门店，99%是加盟店，直营店只有数百家。
从战术角度总结7-11的成功，最关键的是它做到了 极致单品管理 ――对爆（款）旺（款）平滞（款）、生命周期、畅销商品背后原因进行分析。
比如，7-11出品的牛肉炒饭，昨天卖5盒，今天卖10盒，明天不一定要补货10盒。因为，有可能只是今天某公司开会，所以中午订饭较多的缘故。
并且，7-11总部不会自动补货，而是由店长进行补货，系统会根据过去7天记录、同期对比判断，为店长提供补货建议。
单品管理背后的逻辑有两点。第一， 货架不能浪费
，因为它是最稀缺的资源。货架就像花洒上的小孔，一旦被堵，水自然会放得少，毛利额（就好比是蓄水池的水）势必降低。
第二， 精益物流体系
。7-11创始人有一句名言：7-11不会在工厂3公里以外开店。商品做到量少、高频、高周转，物流成本也就较低。所以，7-11能够做到一年40多次的9天存货周转，同时缺货率非常低。
上述逻辑成立的关键，在于7-11的自有品牌（Private Brand，PB）商品开发。
7-11总部每年开发近5000SKU，供旗下门店选择。实施自有品牌商品开发，意味着7-11可以控制价格和消费者体验，同时，也能第一时间满足消费者的需求。
这种做法，使得7-11的综合毛利率高达32%，而国内百货商超最高毛利率在17%~20%。
# 快反也要端到端
柔性快反商品供应链体系体现的，是 全链环节一体化的紧密协同
过程，将商品企划、设计、采购、生产、分销、零售等环节紧密结合，以月/周为单位做PDCA循环（即计划-plan、执行-do、检查-check、处理-Act）。
第一起点是基于快反的商品企划
（Merchandising，MD）。通过借鉴精益零售，以一年52周为单位，把时间进行细化与切割，观察并应对消费者生活方式的变化。
比如，零售门店为顾客提供服务，实际上是在经营消费者生活方式――顾客早上7点起床，晚上10点睡觉，一天经过哪些场景，有哪些需求，企业会怎样组织商品满足顾客需求？
通过52周观察消费者，最终由下列3点决定商品的企划：1.商品何时引入；2.销售顶峰周在哪里；3.什么时候截止销售。
比如，以服装的原材料规划为例。一件工序繁琐的衣服，生产时间一般20多分钟完成，货品交期时间却达两到三个月，原因就在于等待面料到货。所以，衣服的面料必须提前规划。
关于单款面料、多款产出的做法，不得不提西贝莜面村。西贝莜面村的主材料不超过20种，相对集中的原材料有牛肉、羊肉、葱、姜。
它的做法是，主推食材必须一料多款，比如内蒙古的土豆，必须至少做出5个菜式，一种羊肉也要做5~10个菜式，这属于模组化研发。
因为食材（相当于服装业的面料）集中，购买速度加快，供应商更集中，采购更深度，价格自然更低――当中存在一系列的连锁反应。
智能制造是企业未来的核心竞争能力。
如果，企业一条生产线同时生产5个品种的效率，跟生产1个品种的一样，同时，还能够动态地平衡产能，这将是企业未来的核心竞争力。
比如，杭州一家旗袍企业，能够做到5个款式同时生产，最小批量15件，最大批量50件――这意味着，这些货品在银泰百货出售时不再需要准备库存，卖多少则生产多少，企业周转效率非常高。对未来零售而言，这是新制造与新零售紧密融合的例子。
对于分销体系，我们总结了优秀企业的做法―― 实施“自来水系统”，即门店、区域仓、总仓、工厂联动。
去年，奥克斯决定实施分销体系，坚决放弃经销商，由总部直接对接门店。基于每个SKU进行动态管理，供给端根据销售端实际情况进行补货，以补货代替订货，提高门店的资金周转效率。
这对原来的线下经销体系无疑是大冲击，但我认为这是未来的趋势。
# 为什么柔性快反会失败
我最新的调研显示，公司推行柔性快反最大的障碍在于 企业体制 。
由于很多企业不做零售只做批发，所以，货品数据其实掌握在经销商手中。因为担心数据被品牌方掌握，因而经销商大多会拒绝使用品牌方推出的供应链系统。
去年，洋河股份的总监跟我们交流，他们的经销商不愿意使用总部的系统，我劝说洋河可以转变思路――由洋河股份对经销商进行返点，不以经销商订多少货为准，而是以终端的最终销售量为准，这样经销商就会愿意使用洋河的系统。这是一种系统思考方式。
第二个障碍， 企业内部是割裂的 。
我们原以为，在商品企划体系下，各部门是互相协作打通的。但是，企业的商品部、研发设计部、供应链部、销售部往往KPI不一样，互相有自己的主张，无法统一。
另外，品牌之间也是割裂的，无法共享设计、工艺、原材料资源。
第三个障碍， 供应商配合度低
。其中有诸多因素。原因之一，是由于过去，企业并没有把供应商视为战略合作伙伴，或是帮企业赚钱的对象，而是被看成是成本单位。
我们认为供应链的最终趋势是可视化、可感知、可调节的。现代企业还做不到全流程可视化。但是，零售端、分销体系、采购环节的数据是可以进行分析的。
这样，全链路都可以实现数据化，能够及时捕捉供应链中出现的问题。
人工智能和大数据在供应链中会发挥重要作用，某些企业已经在应用。
比如，阿里的天猫超市。前段时间，我与同事聊天，他们要对冬菜进行调价，一天就能让这个业务部门多赚20万~30万元。另外，根据供需情况、产品生命周期、滞销与缺货情况来做动态营销。天猫超市有8万个SKU，每周靠算法驱动以及智能补货。
我们曾说新零售离不开新制造、新金融、新技术以及大数据。所以，我认为新零售会推动所有企业转变商业模式，这不仅仅是渠道的变化，更是整个商业模式的变化。
