从链长转移
很多人在后期规模好的时候才做连锁发展。很少有人一开始就有战略布局，有顶层设计。他们拍着胸脯说：我的品牌是做连锁发展的。
大多数民营企业都发展了10多家门店，慢慢探索连锁化发展。这个时候大部分坑都经历过了，你会发现所有的成本还是时间。
链接逻辑
所谓花有重开日，人无在少年。
今天代表团团长重点讲的是扩张模式：托管合资，简单来说就是用别人的钱开自己的直营店，仅供参考，因为不同阶段的扩张模式需要结合，核桃里的扩张模式是托管合资。
这是几种常见的扩展模式：直营，加盟，托管，收购，自由连锁，联营.详情可见一斑。
#一、直营模式
在传统链条中，大多数企业只是以直接模式起步，假设：
第一年：投资100万元开店，一年盈利100元，一年收回成本。
第二年：店铺继续经营，第二年末利润100万。
此时，你的100万元想开第二家店，然后开了一家店(自己投资，自己开了一家店，简称直销)，于是你发现两年终于赚到钱，投资了第二家店，现金流非常紧张。一旦出事，这两家店就会挂掉。
也就是说，直营虽然很稳地扩张，但是扩张需要的资金太大，同时扩张非常慢,可是在行业竞争非常激烈的时候，可能已经错过了发展的机会。
总结：直营扩张慢
#二、加盟模式
接下来，我们来分解特许经营。传统特许经营中的企业大多只是在过去开店成功经验的基础上，总结出一套可盈利、可复制的单店模式，然后计算投资周期回报，进而确定推广和吸引外资的特许经营费用。
很快，通过加盟商的推广，全国有100多家加盟商，但最终发现加盟商不听总部的话，总部也没有像之前承诺的那样给予后期加盟商支持，而是变成了单纯的产品供应关系。
这种关系的加入，只能说是产品出口产品的加入。其次，总部和加盟商没有后粘性，所以有时候总部懒得管理，然后品牌可想而知。
总结：加盟管控难
也就是说，如何让加盟商和总部不是一蹴而就的交易，是非常值得连锁企业考虑的，也就是如何关闭商业模式，让加盟商更加依赖总部，让总部始终与加盟商有关系。
#三、托管联营模式
我们来听听管理型合资模式是如何设计的。从字面上，我们可以简单理解为总部与加盟商的合作也是目前应用最广泛的。
其中，有三个关键因素需要了解：
投资权（总部和加盟商各投资多少？）
控股权（总部和加盟商各控股多少？）
分红权（总部和加盟商如何分红？）
可以简称为：三权分立，如图。
用下面简单的例子来分析，或者用一家店铺投资100万来计算：
投资权：总部出10%（即10万），投资商出90%（90万）
但是对于控制权，总部要有绝对的话语权，比如51%的控制权，加盟商占49%的股份。
问题来了。加盟商为什么答应你？
总部出小钱就能控大股份，加盟商出大钱还是占小股份，加盟商肯定不买单。
a6fcb5ad' />所以分红权，就可以全部让利，如图所示
分红权，作为总部我全部不要，让利给加盟商，这里大家肯定会疑惑，那总部怎么赚钱？我此不是亏死了？
所以在机制设计中，就设计到两点：优先收回成本和收回之后的再分配。
加盟商可以利用此机制，优先收回成本，当收回之后合同之前就设计总部可以有10%的分红权，这种机制可以设计，并不一定按照这个模板。
# 四、总结
那为什么这样做？其实很多连锁企业没想明白，我辛辛苦苦开的店，利润都给加盟商了，我总部还是盈利很少啊。
其实有这个困惑的连锁企业，大多没有进行战略布局，即：
> 只注重短期收益，没有注重长期发展；
> 只注重企业赚钱，没有注重企业未来品牌值钱。
了解过连锁企业的盈利模式设计的同学们都知道，一句话道出了盈利模式的精髓：
单店可赚钱，但是我们不赚单店的钱。
举个简单的例子，麦当劳全球3万多家门店，它的业务盈利主要由以下几部分组成：
> 卖产品（汉堡、薯条）
> 卖模式（品牌授权）
> 卖房产（麦当劳实际上是全球最大的房产公司）
其中，三者的结构，卖产品只占总盈利的10%，卖模式占40%，卖房产占50%。
在例如，2016年男人的衣柜――海澜之家的盈利组合（如图所示）：
> 主营业务收益：169亿元
> 非主营业务收益：4025万元
> 投融资收益：3306万元
如果，我们采取托管联营模式，就必须要做战略布局，有失必有得，作为连锁企业，必须向平台发展，平台由两种客户组成：
一种是B2C端――对消费者；
一种是B2b端――对加盟商。
最终总结一句话： 做连锁就是做盟主，我们不要做“头牌”，我们要做“妈咪” 。
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