“在接到总部的任务时，以分公司主管为代表的管理层首先要做到目标任务僵化、心无旁骛、贯彻落实彻底。”这是先锋果业执行副总裁吴涛在解读公司经营战略时的第一句话。
丰果业只用了两年时间，就管理了200家直营店，达到1000家加盟店。快速扩张的背后是咸丰水果的成功战略转型。然而，驱动其正常运行的核心要素是渗透于企业各个层面的管理“内功”。
2015年，先锋水果紧抓水果产业快速发展，向上游拓展水果供应链，加快全产业链运营，逐步转型为供应链公司。例如，作为其主要业务之一，批发部门约占总销售额的25%。在下游，门店以“准直销”模式转移给加盟商，快速提升门店扩张速度和整体规模。
所谓“三点战略，七点实施”，先锋水果就是控制加盟商的质量。运营模式方面，参照7-ELEVEN的“托管加盟”制度，加盟店只负责投资和利润分红，包括由总部对员工、商品等门店的具体运营管理。因此，先锋果实际上是在自己创造的“市场”中，用自己的“人”销售自己的商品，其核心管理技术和供应链资源都掌握在总部手中。
以运营模式为基础，咸丰水果管理体系的核心是保证总部的绝对权威，做到“有令必行”。从总公司来看，先锋水果设立了产品中心、运营中心、物流中心、发展中心、行政中心、金融中心等多个职能机构。并采用了“内部市场化”的机制来保证制定策略的有效性和落地性。
一旦战略形成，先锋水果将通过130名主管强势推广到1000多家门店。“先锋果的员工接到指令的时候，不需要有任何改变的想法，要100%先执行”。吴涛告诉《第三只眼看零售》，先锋水果将这一管理体系概括为“先僵化后固化；将会实施，经过反馈”。
在特许连锁企业发展的末期，这种模式通常是相似的。如何促进战略的实施是实体零售商竞争的关键环节。以福建苻坚便民、乐豆家便民、甚至海底捞为代表的特许连锁企业，将“家”文化发挥到极致，强调“学人性”来管理企业。类似咸丰水果的“铁拳”风格，也是零售业值得借鉴的管理模式。
#打造自己的“场”，用自己的“人”，卖自己的“货”
"鲜果的两大核心优势是产品和标准化操作."吴涛告诉《第三只眼看零售》，产品是支持先锋果赋能加盟商的核心要素。比如咸丰水果可以使供货价格比市场批发价格低15%，这对加盟商与个别竞争者竞争有很大帮助。标准化运营为先锋果提供了质量保证，使其在高速扩张时对加盟店拥有绝对控制权。
作为连锁加盟的企业，先锋水果比7-ELEVEN等便利店品牌更难管理。核心区别在于“不规范”的水果品类。一些有水果管理经验的加盟商甚至可能不认同总部的选择策略、展示模式和挂失机制。
鲜果的解决方案是采用托管加盟模式，即加盟商只负责出资和利润分红，总部全面负责员工、商品、门店等具体运营管理。简单来说，就是“剥夺”加盟商对门店的管理权，通过创造自己的“市场”、用自己的“人”、卖自己的“货”来保证加盟商的规范经营。
加盟初期加盟商需要出资租赁店面，装修和购买设备由先锋水果委托第三方完成。同时，
商品保证金是指为咸丰水果完成第一批配送而进行的抵押付款以及为加盟店后续每次进货。这样，先锋水果可以根据实际销售情况提供商品，加盟商每次购买只需支付5%的运营管理费和1%的配送物流费。此外，店铺毛利总额归加盟商所有，每月月底结算。据先锋水果介绍，其门店的平均毛利可达30%以上。
随后，先锋水果为加盟商提供了完整的管理体系，包括门店运营、人员招聘、商品供应等环节。以供应链为例，先锋果的供应链延伸到基地端，直接与农业合作社合作，在全球拥有256个合作种植基地。这样，先锋水果可以获得高质量、价格稳定的定制产品，提高了整个供应链的稳定性和可靠性；另一方面，减少中间环节，提高价格优势。根据吴涛的说法，同样质量的新鲜丰富的水果可以比批发市场便宜15%。
《第三只眼看零售》了解到，先锋水果在杭州、宁波、温州、上海、合肥、重庆、无锡拥有7大水果冷链仓库，产能超6000吨，高峰日吞吐量2800吨。目前门店配送采用无人值守配送方式。一般司机会在当晚十一点多送货到店，第二天早上七八点完成配送。也就是说，从商品采购配送到门店装车，所有供应链环节都由先锋水果总部控制。
员工的劳动关系虽然属于加盟商，但仍由先锋水果进驻。以新加盟店为例。先锋水果将派驻门店经理、门店助理和店员负责门店运营。其中，店长必须有一到两年的门店管理经验。这些员工由先锋水果统一选拔、培训、提拔，以巩固其管理体系。
#先僵化，再固化；强制性和事后反馈
鲜果总部对门店只有四个字——“完全执行”。“我们要求分店主管、店长、店员不要做任何调整，他们接到总部的任务后也不会考虑。
任何其他问题，将目标和任务僵化，脑子僵住，不要想着这个计划不对，我认为别的计划更好等问题。如此一来，才能自上而下说服所有层级员工执行计划。”吴涛告诉《第三只眼看零售》。鲜丰水果总部下设产品中心，营运中心、物流中心、发展中心、行政中心与财务中心，由他们负责制定计划。针对上述机构，鲜丰水果采用“内部市场化”机制。比如产品中心向营运中心供货，它就相当于营运中心的供应商，要收取一定的“抽成”。营运中心可以选择不同的供应商，建立了一套内部核算与交易机制。
这样做的好处是，首先，建立了竞争机制，激活了组织，从而保障制定计划的有效性与落地性；其次，将成本中心转化为利润中心，每个环节都赚钱。
在制定计划时，各中心要与其他几大中心相互配合，通盘考虑。举例来说，营运中心制定每周销售计划需要配合产品中心，与其采购的产品进行对接。这是因为，水果靠天吃饭，不是由生产线生产出来。产品中心需要参考天气情况、往年销售情况、节日情况、基地端产品情况等完成产品的采购。“假如去年西瓜卖的很好，今年因为基地有洪水等天灾问题，我们的销售计划也需要及时调整。”吴涛表示。
有顶层设计作为保障，鲜丰水果提出了一套12字的执行方针，即“先僵化、再固化；必执行，后反馈”。
吴涛解释称，对于总部制定的计划、标准，分公司经理、区域经理、督导等管理层面的工作人员不需要做任何调整。先将计划、标准在自己脑中僵化，再贯彻到门店去执行。
督导便是连接总部与门店之间的重要角色。据了解，鲜丰水果现在有130名督导，每名督导负责5-8家门店。督导不直接管理门店，仅作为门店经营顾问。其最主要的职责就是负责总部标准计划在门店的落实，帮助门店发现并解决问题，持续提升业绩。鲜丰水果称之为“打样”。
训练部根据总部计划制作打样PPT模板，包括货架摆放、产品陈列、水果是否削开、安排试吃等，甚至连店员的售卖口径进行统一。督导根据PPT内容，逐条指导门店落实。吴涛说：“我们不要求督导有所创新，督导只需要执行。”
当然，总部会根据执行情况的反馈对计划进行重新调整。吴涛告诉《第三只眼看零售》一个例子
：“在推广红肉柚的时候，总部要求门店将柚子剥开，露出一小部分果肉，以吸引消费者购买。但在探店过程中，我们发现有一家门店的红肉柚剥开的部分很大，并且果皮缺口呈锯齿状，非常吸引人。通过系统数据调取发现，这家店的红肉柚销售业绩果然比其他门店好，所以总部及时进行调整，将这种方式推广到所有门店。”
# “喊总，喊着喊着就肿起来了”
标准化运营是鲜丰水果的核心优势，而标准化运营的技术却掌握在人的手中。因此，管理“人”是鲜丰水果的重要问题。它从培养机制、晋升渠道、公司制度以及企业文化方面，制定了一系列管理机制。
早在2008年，鲜丰水果便成立了“鲜丰水果学院”，对新入职员工进行水果行业的专业培训。训练部为其制定培训内容，包括企业文化、水果特性及门店销售等课程。学员在总部完成理论学习后，还需赴门店实地学习。例如，学员需要学习如何布局、摆放水果，通过六大柜台，合理安排80至90类品种；掌握每种产品的统一销售口径等。
此外，鲜丰水果还通过第三方app完成即时性内容学习。总部在某一时段决定主推某一单品，那么训练部将制作关于产品特性、销售口径等方面的教学视频，上传至app，供各部门学习。一般来说，这部分内容不光门店需要学习，甚至产品中心、物流中心也需要学习。比如“物流的人需要学习不同水果适应的储藏温度及运输过程中的注意事项。”
在整个人才梯队中，不同层级设有不同课程。比如为店长量身定做的课程侧重于门店人员分工、订货、销售等方面；督导课程以打样培训为主等。这部分课程并非全员范围，具有相应职位的人才有权限进行学习。对于鲜丰水果来说，这种操作一方面完成了人才的晋升与培养；另一方面，下一层级无权学习上一层级的内容，可保证核心技能的保密安全。
在专访鲜丰水果时，吴涛一直强调企业文化。“思想统一才会有行动统一，当所有人都认同企业愿景使命、价值观，才能更好地执行。所有的胜利都是文化的胜利。”为此，鲜丰水果有一硬一软两个措施。
其一，引入合伙人制度。2013年，鲜丰水果在门店引入“合伙人制度”，推行“店长即股东”理念。按照业绩情况，对优秀店长进行分红奖励，一来提升店长积极性，二来使店长与企业形成价值认同。
其二，通过软文化方面的手段，增强团队的向心力和凝聚力。例如，鲜丰水果在内部一直推行家人文化，公司内部员工以家人互称；今年年初，鲜丰水果更是在内部推行取消职务称呼。当下属称呼上级为“某总”，就需要捐款20元，该笔款项将用于企业文化建设。
究其原因，不妨用鲜丰水果内部的一句俏皮话来解释，“喊总，喊着喊着就肿起来了！”【完】
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