― 01 ―
“得有真正掌握科技的人来改变这些东西。”
2013年12月
7月，纽约天寒地冻，但汽车之家的一群人并没有受到太大影响。他们甚至故意提前几天到达，这样除了去纽交所，还能挤出时间集体参观酒店附近的奥特莱斯，“芒特”选择了福特F650。
招行汽车之家创始人李，想坐软式公交车，爱晕车。负责自己报道的媒体业务总监卢汉在《汽车之家上市游记》中写道，李想对福特F650评价很高，“真TM。
用力，用力到我不觉得头晕。"
2013年12月11日，中国领先的汽车信息网站在纽约证券交易所上市。上市首日收盘价为30.07美元，较发行价高76.88%。
股价的亮眼表现效果不如软招行。两次创业但第一次上市的李想，一点也不晕，大明-2007也不晕。
2006年，在天使投资人薛蛮子的帮助下，秦致进入汽车之家。起初，他被称为“钦宗”。秦致说：“我不喜欢别人叫我秦总，或者直接叫我的名字。
".接下来，“钦宗”这个名字真的消失了，取而代之的是“大明”。
面对高昂的股价，这支队伍笑着回应，于是带着社会主义优越感——去纽交所的当晚，汽车之家一行人看着纽约地铁腐朽的天花板和楼梯，卢汉说“社会主义优越感来了”，但他们显然不打算带着优越感回到社会主义中国——在纽交所敲钟后的第二天，他们立即出发去参观脸书、特斯拉、谷歌等美国优势企业。
“特斯拉的到访非常令人失望。公司里什么都没有，基本上不允许拍戏。双方的沟通会没有谈到任何我们不知道的事情。然而，这家公司仍然低调务实，不注重吃喝，”卢汉写道。
事后看来，脸书、谷歌等。不是李想最关心的公司，但特斯拉才是。
我问李湘什么时候开始想造车的。他说，在2015年4月成立北京车和佳信息科技有限公司之前，他考虑过两次，一次是在2011年，另一次是在2013年。
在2000年上市的时候，“但我一直在等待合适的时机。什么时候最重要？技术已经到位。所以我在2015年。
1998年制造.今天的汽车很糟糕。汽车厂商十几二十年前讲的所有概念，到今天都没有实现，现在连车上一个导航都用不好。一. 2003年
2008年买了第一台POLO，现在是2018年，现在又要买一台POLO，和2003年没什么区别，只是越来越差了。"
"2003
2000年我甚至没有信用卡。今天，我甚至不用带现金就能做好几个月.生活完全不一样，但是车没有变化，车又贵又烂，通行效率差，成本高。"
电车车主李翔斩钉截铁地说：“我觉得真正掌握技术的人应该改变这些东西。”
― 02 ―
饮用“营养液”
换句话说，“要改变这些东西，需要一个真正掌握科学技术的人”，可信度大概没有李湘高，但至少熟悉他的人都太清楚这是他的“画风”——当了多年父亲，还是个光棍(一个眼里揉不得沙子的光棍)。
李湘第一次看《走进沙堆》是在2005年。"2005
2000年，我说(中国的)汽车网站都是垃圾，他们骂我。后来他们证明自己是垃圾，没有竞争力，没有技术储备，没有能力，每天都在炫耀什么RIMOWA。
方框，显示你去过哪些酒店.我们的许多竞争对手直到今天才知道汽车之家是如何做到的。虽然我们做同样的生意，我们的市场价值(119
1亿美元@ 2018年7月)这个分数是其他所有人加起来的总和。我认为在过去的十年里，我们几乎吃掉了汽车行业100%的利润。例如，易车(2018年7月17亿美元)
这样的企业一直都在亏损.我们几乎吃掉了这个行业100%的利润。"
汽车之家李湘很骄傲，但他真正骄傲的其实是他的成长速度。他善于把自己喜欢的对象吸引到自己身边，并迅速从身边的另一个人那里吸取优势，就像喝一罐“营养液”一样。
李想喝的第一个“营养液”叫——李第一次想成为泡泡网的竞争对手。李翔从泡泡网的失败中了解到，公司的战略目标应该是向高增长市场靠拢，彻底抛弃了媒体认为互联网是呈现界面的观点，转而成为驱动产品和组织的“基因编辑器”——实施者是郑凡。
2007
喝进去的第二壶“营养液”
”叫秦致，产自哈佛商学院，李想从他身上学会了以内部共识“凝固”的企业价值观，作为内外所有行动的唯一的“行动合法性筛子”，“其实2007年就已经大局已定了，后面只是内在优势拉开，以时间印证而已。”“我们做的是一个信息平台。用户来这里看信息，你把这想象成他来吃‘面包’。如果我们把‘面粉’垄断了，竞争就结束了，”线上的巨大流量又通过汽车之家的400-
电话与经销商绑定，并由技术驱使经销商向购车者提供良好服务以换取高销量，李想第一次体会到超越竞争的快感。但2008
年的美国金融危机将他带入至暗时刻，匪夷所思的是，十年前饮用的这罐苦涩“营养液”带来了脱胎换骨的效果。
― 03 ―
变成一个彻底主动的人
苦涩“营养液”的提供者是2001 年就和李想一起创业的3
个小股东，他们要把李想、樊铮、秦致清除出公司――汽车厂商在金融危机之后停了广告，汽车之家现金流甚至彻底断过，上市之路不顺、融资之路不顺，小股东们认为李想和他所引进的秦致等人要负全责。
“我当时银行卡上总共只有100
多万，我自己留下几万，剩下全借给其中一个小股东去买房子，他不但没有感谢我，而且还要把我踢出公司，”李想对几个月前刚加入车和家任组织发展部总监的张辉说道，后者于车和家成立三周年的2018
年7 月17 日把两者的对话发布在自己的公众号“辉哥奇谭”上。“含羞地转载篇写自己的文章”，李想在微信朋友圈上转发了这一条并标注道，“几乎透明。”
“2008
年之前的时候但凡跟我不一样的东西，我都认为是错的……那件事过后，我再复盘，很痛苦是因为我做得很努力了，但是他们还是这么来判断。这让我彻底想明白，一切源于自己能力不够强，能力面太狭窄……那一刻，我从一个不断前进，有时候主动，有时候被动的人，变成了一个彻底主动的人……而从那个时候我也重新认知了一个现实，和芒格的结论是一样的，我认为世界是公平的。只是过去我们把自己局限的太小了，就出现了我后来的认知：我说一个人的个人价值是由三个维度相乘组成的：知识
x 智慧 x
信任。以这三个维度相乘来看每个人的价值、成就和财富，世界是公平的。如果你只有一个维度，你再努力也是远远不够的。这三个维度都有非常有效的方法论。”
李想与我的交谈中同样强调这三个维度，并且“贴心”地向我指出三个维度均有探索，只不过方向略有不同，“知识是我们对于这个世界的探索和认知，我们学到的技能，我们犯过的错，我们走过的路，我们读过的书，这一切汇总成我们的整个的知识储备……智慧是每个人对于自己的探索和认知……合格的智慧就是当我们做任何重大判断选择的时候，我们知道自己内心想要的是什么，而且问一遍不够，可能要问第二遍、第三遍、第四遍，然后才知道，哇靠，原来我内心想要的是这个……信任其实是我们对于身边人的探索和认知，这将决定有多少人愿意跟我们来全力以赴地创造价值来解决问题。”
― 04 ―
只要做对了必然会得到对的结果的确认
“大家老是以为我们一帮小孩运气好，文章写得好，产品做得不错。其实我们根本不做产品，也不做文章，但无所谓，大家爱怎么想就怎么想。”汽车之家从上市到股价过百亿美元带给李想最大的价值，并非身家的提升而是其中蕴含的确认――只要做对了必然会得到对的结果的确认。
得到确认的李想离开了汽车之家，一个挨一个地用“三维度显微镜”挑选合伙人和总监，“第一（
合伙人）得像相信生命一样相信这件事。第二他在这件事没有任何退路，”为了达到没有退路的效果甚至“逼得”合伙人有时找他借钱花，李想说到这里抑制不住地对自己的“促狭”迸出笑意。
他甚至以这三个维度架设起自己的组织3.0 观念，而把均衡不了的组织纷纷贬入组织1.0、2.0 行列，为此李想把自己聚焦到只管三个部门：IT 系统、HR
和组织发展（OD），并且在远处放了一个巨大的目标来统合所有组织成员的注意力，“2030
年的时候，让车和家要成为一个年收入过万亿的企业……不只是大，还要非常好的利润率，超过25% 的利润率。”
这个目标大到连张辉都不可能视为理所当然，他为此问道：“这是一个非常非常大的目标，超过了几乎所有人的想象。如何让大家马上接受你判断逻辑？为什么这个事是可能的？而且是你可以做到的？”
李想回答道，“核心逻辑是：第一，汽车这个市场会不会发生科技驱动的变化，我觉得百分之百会发生，但凡我们开过特斯拉都知道这是必然的。第二，在这些变化发生以后，在这些企业里我们能不能胜出。你的竞争战略，你的产品能力，你的团队成长性，这三个缺一不可。如果技术不会发生变化，整个汽车行业永远是这样的，我们就没有机会。如果这个变化是必然的，我觉得在这个机会里我们就排在最前面，剩下的就看我们自己争不争气了。”
但真正的底气可能更来自――把巨大的目标甩在身后，他曾经在汽车之家干过一次。2009
年汽车之家营收只有几千万元时，李想说：“我跟他们讲‘我们要做到五十亿的收入，收入超过搜房、超过新浪，’他们都不信。但是这些结果就跟灯塔一样，指引着大家最后走到那里。结果我们六年就做到了。”
“现在也一样，大家想我们一帮小孩做什么车啊？但我们就是要给他们看一下，做最高水准的，一个中国最高级别的车，中国最高水平的技术平台。这不是靠我们（管理层）自己来干的，是靠管理做出来的，靠技术来驱动这些产品。”
文 | 柯志雄
图片 | 快公司
排版 | 习双
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