连锁经营成熟度模型分析
我在连锁企业工作多年，总觉得国内很多民营企业的连锁不像连锁，特许经营不像特许经营，但往往只是增加批发业务的培训。没有商业模式，没有核心竞争力，战略不清晰，定位不明确，中国人会模仿。然后向国际知名企业学习，向他们学习，只是向他们学习，向他们学习，向他们学习，他们的管理毫无意义。有些公司聘请了咨询公司做外部工作，在某些方面似乎还可以。咨询公司可以帮他们打造一些规格、培训课程、品牌和策略，但有一个问题，比如运营和日常管理、团队组建和员工的长期培训。他们不能取代公司的管理层。所以我觉得大部分咨询公司只是搭建一个框架，了解一下行业和自己的核心竞争力。对于团队建设、人才培养、企业文化，完全由企业自己去打造，而不是把这些最基础、最特殊的核心东西放在外部大脑的建设上，这是不现实的。行政层面的一切都需要自己来做。看看麦当劳和家乐福，就知道差距在哪里了。
连锁经营是一种管理模式，与普通企业有很多相同点和不同点。它强调标准化和规模化。一切尽可能由过程和机制来运作，减少了人治，减少了灵活性和随意性。相反，创新和变革是在稳定的基础上分阶段进行的。我看过很多关于连锁经营的书，不仅是抄袭和抄袭，而且没有创新。到目前为止，还没有学者研究连锁经营的成熟度。这个想法来自我在软件开发中的CMM(软件生产力成熟度模型)管理经验。如果有软件成熟度模型，那么我认为对于连锁经营也应该有管理成熟度模型。所以民营企业的连锁经营是不一样的。我觉得框架不够成熟，规范不够成熟，创新不够，执行不到位，一些关键控制点没有做好。所以总是一种碎片化的连锁经营形式，不清楚连锁经营的本质是什么，所以不是真正的连锁经营，导致连锁经营的管理模式不够成熟，包括宏观和微观。
连锁经营的宏观方面：企业战略、企业文化、盈利模式、组织结构、人力资本、流程管理等。
连锁经营的微观方面：部门职能、岗位描述、管理体系、绩效考核、培训体系、信息体系、知识管理、控制体系、单店管理、人员培训、合作能力等。
从以下几个方面阐述了连锁经营模式的成熟：
一.独联体规划
这一点至关重要，涉及的问题很多，但却是连锁企业的灵魂。没有这个方向的指引，连锁企业会无所适从，不知道自己会往什么方向发展。它是一个系统的方向航标。包括：心智识别(mi)、行为识别(bi)、视觉识别(vi)、过程识别(AI)和店铺识别(SI)，CIS是企业软件，也是软实力的表达，体现了企业对行业和企业管理认识的细化。六、SI很多连锁企业都做过几乎一样的事情。在这里，我们将重点关注头脑中的商业哲学认同。经营理念层包括经营宗旨、经营使命、价值观、经营理念、企业精神、经营目标、经营定位等。这也需要从成熟点来考虑，同时这些也要建立和完善。很多企业没有定位，结果就是没有差别，没有差别很难竞争，就是等死。我不知道我是谁，我要去哪里，我的优势是什么，和别人有什么区别，我的行业性质是什么？你最终能做什么。混乱的原因是他们不理解这些问题。老板们被所谓的“管理”所困，不会去想这些事情。大多数人认为这东西是太空的。甚至一些受过高等教育的老板也没有这种意识。他们只知道如何赚钱，然后赚钱。如果他们赚不到钱，他们就不努力，不称职。有什么问题？老板要学会自己分析。
二.策略计划
普通企业需要战略规划，连锁企业更需要战略规划，因为连锁经营是一个高度膨胀的管理，必须有明确的战略规划，否则当管理被快速扩张压得喘不过气来的时候，扩展到30家店、50家店、100家店或者500家店都不知道该怎么办。因为这不是一个单一的商店或区域问题，它涉及太多的管理问题、规范问题和控制问题。因此，当还没有到这个阶段的时候，企业的高层在扩张之前就应该思考这些问题，制定清晰的计划，明确战略定位，尽可能制定短期和中期战略，用滚动的方法实施、修订和控制战略，直到一步步完成小目标。
三.人力资源
其实管理的本质应该是人的管理，也就是人力资源管理。但是大多数民营企业并不认可这种观点，把更多的精力放在营销和销售上，就像给一个想出名的女孩买衣服，化妆，不断宣传一样，没有注意她的学习和修养。人力资源的规划、招聘、培训和绩效也需要标准化。需要与企业文化相结合，建立人才培养机制、考核体系和培养途径，从而建立快速培养人才的基地和机制，保障未来扩张的人才需求。在这方面，我们可以详细看看郑州亚洲失败的教训。老板的秘书可以是总经理。她能不失败吗？典型的人才链断裂。
四.创新与营销(运营管理)
其实这是连锁公司的运营能力。从部门职能来看，包括规划部、运营部、开发部、招商局四个部门的综合能力。从营销的角度来看，冀不仅仅是老瓶装新酒的问题，更是新瓶装旧酒的问题，需要创新和思考，无论是新产品、新理念、新服务、新增值能力、新利润点、新盈利模式的引入；或者整合品牌、产品、客户、电商、渠道等资源。形成自己独特的竞争优势。无论是波特的差异化战略、低成本战略还是专业化战略，都在进行连锁营销和创新
面也会体现这些思想，让创新带动营销，让营销带动顾客，让顾客来推动企业的发展，从而使企业成为行业龙头或领导品牌。既然是创新与营销是营运能力的表现，就不得不提连锁企业的开发职能，有的公司叫拓展，就是如何开发新店，有的是直营店开发，有的是加盟店开发，如果选址、如何装修、如何开店等等，这是一个保障连锁公司扩张前沿管理，不能不稳扎稳打。当然招商部门与营建部门在不同企业会有不同结构呈现，或合一，或分离。营运职能中企划职能也非常重要，这个包括品牌管理、广告、促销、市场活动、文案撰写、活动策划等等都彰显企业的营运能力和品牌塑造能力。营运管理当中，对于加盟商的管理，或对于客户关系管理，和对督导的管理，还是对培训的管理都是营运职能所在，同时把经营与管理范围的任何管理都视为营运管理，营运中的营销更要体现引导消费趋势，创造时尚与流行。
五、培训体系
这个培训体系在与人力资源培训上有一些差别，在此做一下界定，人力资源的培训更多的是企业文化，制度、绩效方面、员工激励的培训，而不是专业方面的培训，这里的培训更多指专业化、岗位化、职级化的业务培训，这两个培训可以结合起来，入职培训完后要更加侧重于专业的培训。专业的培训涉及到行业、部门业务、单个岗位、流程、部门制度、会议、产品、信息系统等更细化部门内部管理知识与规范，各个职能培训与职级培训加起来就是一个非常大的培训体系，也是连锁企业的核心竞争力之一。培训对连锁企业来说，是一个与日俱增的管理机制问题，培训要不断搞，课程要不断改进与开发，面临的问题也要不断收集、规范，然后用培训来把这些规范后而解决。建议在公司内部要把中层的管理人员培养成教练式的培训师，当管理者，首先自己要成为培训，能培训人，能带人，有领导力，这样的培训是鲜活的，是有效的，而不是找几个培训师来做为主要培训。GE的高级培训人员全是公司的高层，所以，培训要注重实战，注重课程的合理与管理本身的结合，把培训变成执行力，变成一场实战，而不是仅仅为了讲课。
六、督导体系
督导是连锁企业管理的又一个管理特色，普通企业也有监督，但远不如连锁企业督导把监督与培训做得扎实而有效。督导涉及到督导人员的任职资格、从业经历等，至少要当过店长，对单店管理非法熟悉，比店长有更强的业务能力，才能胜任这个岗位。督导要有量化管理、细化管理，改进措施、详细的流程来保证督导是有效的，而不是去帮店铺搞陈列、讲一些不关痛痒所谓知识，督导之后一定要有起色，有变色，对督导人员有一个考核也是督导体系的成熟度之一。督导也是发现问题，架起连接公司与门店的管理的桥梁作用，要有一个及时反馈信息机制，就象猎人的猎犬一样敏感而有辅助作用。
七、信息系统
现今是信息社会，企业管理也必须把信息管理纳入核心资源之内，要进行管理。外企的连锁这方面都很成熟了，而国内的动漫、珠宝、服装、建材行业，以及小的连锁公司都没有一个完整的信息系统，有些公司有自己开发的信息，但远远达不到数据分析的要求，更多是简单的库存与销售管理而已。信息系统其实是一个管理思想，更的一个管理流程，也是一个管理规范，能规范许多不能规范的行为，在先进的系统面前，人必须跟着信息的思路与流程做，别无选择。信息系统的开发与完善需要连锁企业的各部门参与，共同设计，使其越来越完善，越来越具有前瞻性与战略性，不然系统会制约企业的发展，在ERP方面，戴尔就放弃SAP软件，而自行开发，好的系统会成为企业核心竞争之一。
八、物流体系
物流体系在小企业来看，并不显得十分的重要，能发货能收货就可以，其实这远远不够，物流体系不仅是软件方面，还有内部管理规范方面的配合。库存的安全量、库存资金，库存周转等等都需要管理技术的指导和改进。在超市这个零售行业当中，配送中心更显得是其核心竞争力之一，配送中心的辐射能力，配送中心的吞吐能力，都会为企业盈得空间与时间优势。象国美的配送，小部分是直配，大部分与第三方物流公司联合配送，从而解决资金与管理上的问题，毕竟现在是一个细分职能与市场的时代，什么都做什么也做不好，这就是麦当劳为什么不养牛的原因。
九、采购管理
采购与物流管理经常会联系在一起来讲，因为采购多少与库存管理有关，采购管理也是实现连锁企业的规模化战略的个重要的因素，采购什么，采购多少，何时采购，需要多少资金，资金周转都需要采购根据企业的销售情况，以及预测未来的销售趋势的矛盾来进行采购，保证企业有一个好的采购机会，保证能采购到比较畅销的商品，保证商品的质量，保证资金正常周转，这是采购部门需要考虑的问题。采购部门是一个花钱的部门，也是一赚钱的部门，能采购到物美价廉的商品，其实就是为公司省钱，为公司盈利了，还有来自供应商的进店费，上架费，店庆，周年度，促销等等的收入，都是在赚钱。也是一部分的隐性收入，中国的超市，还有大型的家电行业都有这方面的隐性收入。与上游的供应商进行供应链的整合也是采购管理一个核心问题，没有好的合作模式，纯粹的采购，会损坏企业的一些远期利益，良好的采购我觉得应该象沃尔玛学习，他们就已经赢在采购环节了。
十、单店管理
不得不说的是，许多连锁企业的单店盈利能力非常差，管理漏洞比比皆是，这些企业只所有能生成，是靠不断开店来维持亏损的老店，而不是靠单店的盈利能力生存，有人有这样计算方法，一个店赚1万，1000个店就是1000万，这么简单的计算公式，小学生都会，问题是不是所有的店都能赚到一万，做不好恐怕是多数店不盈利吧。悲哀的是他们没有认识到单店的盈利能力，而是把扩张看成连锁成功不二的法则。其实单店的盈利能力是才是连锁企业支撑点，是基础上的基础，是规范上的规范，如果这些没有做好，就来实行连锁发展的稳、快、大的三步走，很难，用一句时髦的话说，就是痛并快乐着，痛的是单店老是管理不好，盈利不好，员工流动快，经常有这样那样问题，快乐的是又要开新店了，老板总是以这个而自豪。
十一、产品管理
连锁企业不论是卖产品还是卖服务，但结果都是一样，要把这些东西卖出去，所以不论是产品还是服务，就是如何来管理这些“资源”。在此就用产品来代表产品或服务，产品管理涉及到：一是产品的定位，二是顾客定位，三是产品竞争力，四是产品品类管理。这些卖什么的问题搞清楚后，其次才是如何卖的营销问题。品类管理由宝洁公司带到中国，经过多年在不同行业的应用，已经是成熟性的管理技术，尤其是在超市中发挥极其重要的作用，药店连锁企业也在使用一项管理技术，且非常有效，对于快消品，我本人觉得都应该采用品类管理技术，而不是靠业务员的个人感觉，或与厂家拉关系，要这个要那个条件来管理，这些可以作为公关，但不是科学的管理技术，如果是生产型的连锁公司，有自有品牌的话，可以按营销上的产品创意的办法来创造新产品，或进行更新换代的研发。
十二、手册管理
连锁管理要成功就必须规范，要规范就得形成管理手册，这也是一个整理、加工、提高的过程。连锁管理手册涉及到连锁企业管理的方方面面，尽可能的细化，量化，可操作化，忌写成论文式手册，只能看，不能操作。手册编码需要多种技巧，如谁写，谁修改，如何分工，编写的人离职怎么办，版本如何控制，都要具体的方法。管理手册的建立也必须是从无到有，从有到优的一个渐变过程，一个版本一个版本的改进、更新，麦当劳初期也是十几页的手册，后来到上百页，上千页。所以手册的编写、管理也是一个重要的方面，不然新管理技术与新流程就难推行。本人也看过一些企业自骗的手册，理念大于实用，摘抄严重。每一个手册一定要是什么手册，把要手册管理范围内的所有问题全部涉及，并给出量化标准，成为一个可看，可学，可执行的手册。
十三、财务管理
财务部门是一个衡量连锁企业核算、盈利、财务分析、资产管理、融资等方面重要部门，小的连锁企业在这方面做的非常不到位，只是由会计记一些单店的费用，没有做到以单店为基准进行核算，从而测算一个单店的真正的盈利能力与风险性，而是到关店时，由营运部门做决策，且一般都是三个月以上不盈利的，才涉及到关店问题，财务的防风险性没有起到任何作用。连锁企业财务管理的特点是，连锁店不断的开，固定资产也在不断的扩张，而且变固定资产为无形资产，增加单店的变现能力，减少单店的有形资产的投入，实行底成功的扩张，这是财务应该介入到单店的管理上来。另一个重要的问题财务部门必须为连锁企业融资做积极的筹划与推进，以保证公司按战略计划实施扩张战略所需要的资金。连锁企业的财务管理，不仅要核算到店，还必须到区域，到采购、到配送等产生盈利与费用的地方来。
诚然，连锁企业管理远如不至这几方面的管理，还有如行政管理、危机管理、后勤管理等其他方面的辅助性管理支持，但这些已经不是连锁企业的关键要素，只能说是一个全面企业管理所具备各种辅助职能而已，在这里我重点是突出连锁企业的成熟度，而非全面的质量管理或全面的企业管理。
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