面对员工的辞职，很多老板都感到很困惑——公司能提供的似乎不比其他公司差，难道他/她不喜欢低工资吗？所以他们觉得有必要做分析，但是很多老板认为分析就是直接问员工：“你为什么离开我们公司？”这个时候，基本上得不到真正的答案。不加薪只是老板的意见，但员工离职的真正原因不一定只是加薪。
#问与答；A
如果你想从员工那里得到一些答案，你可以在他离开公司一两个月后打电话问为什么，做研究。
坦率地问员工：“我还是想知道，你当时为什么离开公司？真的，你在这家公司已经五个月了，虽然时间不长，但你也是为了我们好，你也有心希望这家公司会更好，所以告诉我一些原因，这样我才能让这家公司变得更好，谢谢。”通常，在这个时候，员工会说出真正的答案。毕竟很多时候，离职员工和企业并不是死敌。
当我们收集了所有被调查员工离职的答案，很有可能就能得到真正的答案。
#经验判断
事实上，员工在某个阶段频繁离职的原因已经验证了一些共性。例如，如果招聘人员在不到三个月的时间内离职，他们会一个接一个地提出离职。请问问题出在哪里？有几件事没有做好。
第一，招聘肯定有问题。招聘标准是否明确并执行？
第二，招人的能力可能不够。
第三，新员工进来后，有没有实施新员工入职培训和新员工整合项目？
第四，员工期望过高。
如果负责招聘的员工的KPI是招聘率，很有可能他只是拼命招人。而且他很可能会招很多低素质的员工，为了让低素质的员工进来，他会提高期望值。新员工进来后发现不是这样，三个月内就走了。
因此，3个月内离职的员工，一般都是因为招聘渠道、招聘标准、招聘面试问题、招聘能力、招聘人员KPI、新员工入职培训、新员工融入项目等方面的缺失而离职。
如果招聘人员提出一年内离职，是什么原因导致的？
大部分是因为老板的无能。
这时候我们要做的就是新主管的培训，也就是上级经理的培训。在企业中，它也叫M1培训，意思是主管。为什么要做这些培训？因为很有可能他们已经成为管理者而没有训练他们如何成为管理者。有可能是他们的意识没有被逆转，方法可能不对，也有可能是能力的问题。
这时。我们要做的是系统化：
第一，培养有潜力的管理干部。什么是潜在的管理干部？潜在的管理干部也是后备干部。在他们成为干部之前，我们应该对他们进行培训。
这些人来自哪里？从一群基层员工中挑选出来的，这群人是一群比较优秀的愿意当管理的人。他们将参加50%的M1(主管)会议和培训。这样，他们在成为主管之前就已经有了50%的能力。
第二，培养新主管。因为几乎所有一年内离职的人都是因为上级的无能而离职，这一点需要注意。
如果招聘人员提出三年内离职，是什么原因导致的？
推广渠道肯定有问题。很多企业只有一个推广渠道。但是，如今的企业需要两个晋升渠道：一个是精品线的晋升渠道，也就是专业线。在很多劳动密集型企业，如果这个晋升通道线没有设置好，老员工就找不到自己的未来。
比如一个员工刚进来的时候做了一个蛋糕，三年过去了，他还是做了一个蛋糕。刚进来的时候基本工资3000，现在基本工资还是3000。只有当了店长才能升级，但实际上，这位员工三年前的做蛋糕能力和今天是不一样的。这个时候，他必须有自己的看法，如果解决不了，他就会退出。
所以，在很多劳动密集型企业，当一名官员作为晋升渠道是不够的。因为只有一个店长，所以中国只有一万家店。一根胡萝卜一个坑，没有办法晋升。
应该设置另一个晋升渠道，就是专业路线：如果他做了10年蛋糕，就是蛋糕行业的手艺人，应该通过专业路线晋升。
所以晋升渠道的问题往往是三年内离职的原因。
员工
如果招聘人员提出离职五年以上，是什么原因导致的？
是企业缺乏中长期激励。
比如一个人进入阿里巴巴，第一年阿里分四年给他800股。第二年，他得到了2000股，分为四年，这意味着他必须至少呆五年才能完成这些奖励。第三年，分四年给他1万股。每年都停不下来，员工又很难离开。
你会发现，阿里很多从业10年以上的员工之所以不愿意离职，是因为阿里每年派发的股票越来越多，而且有一些重叠的年份，就是你上一只股票还没做完，下一只股票就开始套现了。所以，你离职的成本会越来越高。
很多人想挖阿里政委，但我觉得不值得。太贵了。一方面，这个人可能做不到；另一方面，它太贵了。他的高成本不是他的能力造成的，而是他的决策成本造成的。因为他想离开，他的沉没成本是200万，但是企业付不了那么多。
工资，这没有价值。所以，提高企业的中长期激励，能够更好地留住老员工。
# 如何降低离职率？
当然，在这些基础上，还要关注以下几点，来降低员工的离职率：
第一，薪酬制度，薪酬制度是核心中的核心，是员工离职的核心中的核心。
所以不要认为通过以上的分析之后，就认为员工的薪酬制度不重要。薪酬制度太重要了，但是所谓的薪酬制度，必须和上面讲到的晋升通道、中长期激励关联，它不是单一的薪酬制度。
当然，薪酬最好要有两个层级中的穿插，比如M1=P6，这样的话，薪酬就可以挂靠了。在阿里，通常来说，M1（主管）=P6（资深工程师），M2（经理）=P7（技术专家），以此类推。意味着，当开M4（核心总监）的会议时候，P9（资深专家）是要来参加的，那P9就会觉得自己得到了尊重。
事实上，今天很多的商业模式，是产品和技术在驱动的，不只是管理者在驱动的。这时候，就一定要把做产品和技术的核心人员找过来，而不能只是把当官的找过来开会了。
第二，考核招聘人员不要考核招聘率，而是考核招聘存活率。
如果你是按照招聘率来考核，打个比方，你招1000个人，你的绩效就是5分，那就完了，他招人的时候只要不残废，就给你招进来，这就非常麻烦了。
当然，大方向是这样，但是，还是要做调研，1个月以后做调研。调研100个人，一定会出来结果的。
第三，根据团队的性质来决定驱动方式。
如果你的团队是技术型团队，他们相信，技术可以改变世界，这是他们的信仰。
他们并不想当官，他们也不想管人。
比如，阿里有个合伙人，这个合伙人的名字叫做多隆，他是阿里技术的第一把剑刀。所有关于技术的疑难杂症都是他来解决的。当阿里的马云在说服他做合伙人的时候，他很不愿意，他以为让他做合伙人就是让他当官了。
所以，他一开始是拒绝的，后来，他想了很久，他问马云说：“马总，以后当了合伙人之后，我还能不能自己写代码？”马云告诉他：“当然啦，你原来怎么样就怎么样。”他才答应当合伙人。
所以技术团队的管理和销售团队的管理，以及市场部的管理是完全不一样的。他是靠技术信仰来驱动团队发展的。
如果你的团队是产品型团队，就要靠情怀。如果你的团队是销售型团队，就要靠梦想，靠激励。另外，当你的组织越来越大，文化就显得很重要了。因为企业文化的构建会影响一个人的性格，而文化的落地也很重要。
如何判定一个公司的文化是否落地了呢？就是通过看这家公司的信念有没有对员工的言行举止产生变化，当信念转化为行为，这就叫文化落地。
阿里从2017年开始就把文化当成第一生产力，曾经有一家猎头公司就评价阿里说：“全是疯子，连工程师都被洗脑了，挖不动。”因为阿里巴巴将文化落到了实处，时时刻刻影响着每一个阿里人。
曾经有一段时间，某媒体杂志就抨击阿里说阿里得了文化病，说：“你说文化很重要，但是你还不是有腐败？你还不是有小二的行贿受贿的案件？”
阿里的马云就委托外交发言人王帅在微博上说：“如果文化是一种病，我们愿意病入膏肓。如果反腐是一种错，我们愿意一错再错。”而在这条微博下面，就转发了这篇媒体文章，反正意思就是说阿里就在坚守企业文化这件事情上，死磕到底。
组织文化是一种集体的潜意识，是不需要思考就能表现的思维以及行为方法，是通过团体的共有规范指导和约束着一个团体成员的行为。所以，当组织越来越大的时候，建设企业文化就变得越来越重要了。
今天的文章主要讲了员工会在3个月、1年、3年、5年左右离职的大概率原因，找到原因才有可能解决人才难题的源头。
注：此文来自高维学堂旗下“科学创业派”。
科学创业派
