课程背景
很多企业在对绩效考核没有准确认识、准备不足的情况下，推出绩效考核，遇到了很多问题，有的甚至产生了副作用，感觉“绩效考核是一把双刃剑”。
考官不知道考什么，以为量化日常工作就是考试；除了产销岗位，不知道其他岗位怎么量化，比如服务岗位、管理岗位。考试太频繁，整天“表哥表哥”，浪费很多时间，上下级都嫌麻烦，流于形式；考核后，绩效没有提升，质疑绩效考核工具，缺乏信心；高管、主管、HR、员工对绩效考核的理解差异较大；诸如此类。
这些现象与鉴定理念不清、操作方法不当有关，是准备不足的原因。这门课就是为此而生的。在把绩效考核引入企业之前，一定要想清楚，搞清楚，做好准备，否则会充满烦恼。因为绩效考核是一个世界性的管理问题，所以必须小心而容易地进行。
计划目标
走出绩效考核的误区。
正确认识考核与绩效改进的辩证关系。
学会设计绩效考核表(八个维度)
学会使用4K1B量化技术，科学公正地量化所有岗位的绩效。
掌握设计绩效考核体系的要点(考核内容、考核流程、职责分工等)。)
掌握绩效考核流程和各节点的高绩效行为。
学会分析绩效运行环境，扎实做好基础工作，为考核做好准备。
课程大纲
导入：聚焦问题，使用UMU问卷调查，聚焦企业绩效管理。
第一讲：准备1-考核不动，思路先行，考前问十题，避免误用。
问题1:评估能提高绩效吗？
问题二：能不能不实行绩效考核？
问题3:什么样的评估是好的评估？
问题4:考官和考生谁更喜欢考核？
问题5:评估会促进部门合作，还是会更加回避？
问题6:评估是谁的责任？
问题7:人力资源能负担得起吗？
问题8:企业引入评估的条件是什么？
问题9:我们和谁一起研究绩效考核？
问题10:你是直接用BSC还是OKR？
案例：你认为哪家公司的绩效考核做得好？有什么特点？
第二讲：准备2-科学量化，从全数据评价到全因素评价，避免误解。
一、4K1B量化技术
1 \.关键绩效指标法
2 \.关键任务法(绘图比例)
3 \.KSA——知识、技能和能力评价方法
4 \.套件-关键事件方法
5.行为观察量表法
二.4K1B的适用性、可比性和公平性
1\.适用职位和部门
1)KPI、KO、KIT适合部门和岗位。
2)KSA和BOS适合岗位
2.如何比较不同的量化方法？
1)密钥是卡的“c”位
工具：4K1B量化技术
2)公平正义。
练习：《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》
三.其他绩效评估方法
1\.分类方法
2.强制分配法
3.对比方法
4\.平衡计分卡方法
5.360度评估
6\.OKR(非评估)
第三讲：准备3-8维绩效评估表的设计，让评估变得简单。
一维：考核内容
二维：计算公式
立体：项目内涵
四维：目标标准
五个维度：重量
六个维度：评分标准
七.数据源
八个维度：评估周期
练习：模拟岗位/部门年度绩效考核表。
第四讲：准备4-考官负责，和经理的绩效考核技能培训。
一、PDCA中的高性能行为分析
1.管理行为的效果分析
1)欣赏行为VS非欣赏行为
2)充分条件VS必要条件
3)驱动因素VS影响因素
2.增值管理行为分析
1)P的三大高绩效行为
让员工参与进来
自上而下、自下而上的组合
c战略，不是讨价还价。
2)D的三种高性能行为
适当的后续行动
3）个性差异
4）态度差异
情景模拟：小S主管的目标沟通
情景模拟：小S与主管的绩效面谈
练习：教练式辅导
第五讲：准备5――制度保障，绩效考核制度设计与运行
一、考核制度的八大模块
1\. 目的――为什么考核
2\. 考谁――哪些岗位参与考核
3\. 内容――考核什么
4\. 如何考――考核评价方法
5\. 周期――多长时间考一次
6\. 应用――考核结果的使用
7\. 要求――考核过程的流程及标准
8\. 机制――保障考核正常运行
二、考核制度运行（试行）
1\. 运行――寻找问题后调整
2\. 结果――不与利益挂钩
第六讲：准备6――绩效考核运行环境建设
一、考核应具备的八大条件
1\. 目标清晰――公司三级目标明确并衔接
2\. 职责明确――部门、岗位的责权清晰
3\. 流程完善――有规范的流程
4\. 制度规范――相关制度配套
5\. 文化相符――绩效文化被大多数人接受
6\. 阶段适合――处于上升期或成熟期
7\. 经理胜任――各级考核者具备考核能力
8\. 预算习惯――公司有预算体系并运行正常
讨论：如果以上条件不具备，能否可以先引入考核呢？
二、推行考核需要注意的五个问题
1\. 共识――公司各级对考核的理解达成基本共识
2\. 训练――各级考核者的相关技能
3\. 宣传――尤其对被考核者，一定做好解释工作
4\. 合一――考核与日常工作不能两层皮
5\. 长期――不能急功近利、立竿见影
讨论：推行绩效考核，需要完善哪些基础工作？
讨论：推行绩效考核，管理者最需要提升的三项技能是什么？
课程总结
