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数据显示，超过一半的财富500强企业采用了实用的model-胜任力模型!华为称之为华为成功的三大法宝之一。
虽然胜任力模型很好，但建造它并不容易。
很多企业直接照搬华为、通用等大公司的胜任力模型，但即使有了模式，还是无法落地，最终拿到的胜任力模型是“想象中的空泛型模型”。.
胜任力模型?是什么
胜任力模型,顾名思义，就是考察候选人是否有资格担任某一职位的能力。通过对不同层次具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成具体任务所需的熟练程度(能力水平)。
简单来说，如果把公司比作一部作品，员工就是这部电影中的人物，那么编剧就会精心设计人物的特征，比如外貌、性格、经历等等，从而选择合适的演员。
在企业中，有经理、HR、专业顾问等。就像作家和设计师一样，建立一套人才标准并根据这个标准挑选候选人。胜任力模型是人力资源选择员工的标准。
总的来说，胜任力模型有以下特点：
1.这是standard-选人根据.的天赋
2.这是区别优秀人才和普通personnel-育人根据.人的核心特征
3.这是对behaviorism-员工发展依据的描述
4.它是可以观察和测量的，它不是static-员工绩效、薪酬管理依据
针对这些特点，胜任力模型不仅给出了很好的答案：什么样的人适合这份工作，而且在人才盘点、员工招聘、人才发展、职业发展、绩效薪酬管理等方面都发挥着重要作用。
但需要强调的是，胜任不同于资质，资质强调的是适应岗位的基本要求，满足资质就意味着可以“上岗”。
然而，胜任力关注的是能将绩优者和绩效一般者区分开来的个人的深层次特征,是“赢得”这一职位的杰出人物的关键特征。
能力与绩效密切相关，而不是做不到。
如何识别胜任力模型?的人才
以往的人才选拔，选拔标准通常比较简单，比如智商高，简历惊人，或者名校背景等等。一般来说，侧重于智商、学历、成绩、专业知识等标准。
这些对于一个好员工来说是必要的，但还不够。
早在三国时期，诸葛亮就提出了“识人七法”:“当你问问题时，你可以通过是非来观察你的野心；当你穷的时候，你可以通过花言巧语观察自己的变化；当你咨询问题时，你可以用策略观察你的知识；当你告诉他们，灾难很难看出他们的勇气，当你喝醉了，你可以通过酒观察他们的本性；当你身处险境时，你可以通过获利来观察他们的诚实；而当你遇到危险时，你可以观察他们的信仰。”
来自“志、变、识、勇、性、廉、信”七种胜任力维度来识别、选拔合适的人才。
现代学者斯潘塞也提出了经典的胜任力“冰山模型”。在图中，我们可以清楚地看到，不是海平面以上的知识和技能才是胜任能力，而是一名优秀员工在海平面以下提供长期驱动力的重要因素。
企业经营的目的是为了盈利，员工的筛选会和业绩挂钩。能力不是一个人所有性格特征的描述，而是那些能带来优秀工作表现的特征。
比如对于销售来说，有的善于开拓渠道，有的善于沟通，有的学习能力强，有的有丰富的销售经验等。那么如何考虑这些特点呢？答案很简单，那就是：
它对工作中绩效达成的直接意义！
如果沟通对销售业绩的达成有直接影响，那么这就是优秀的因素和销售人员的优势。
上述所有特征对于销售岗位来说可能都是必须的，但对于优秀员工来说远远不够。只有那些对业绩有意义的特征，才是优秀的人才！
因此，胜任力模型所包含的要素必须与改善工作环境中的绩效的因素和特征密切相关。只有这样，我们才能区分优秀员工和普通员工，甚至预测未来员工的表现。
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如何建立胜任力模型？
了解了什么是胜任力，下一步就是建立胜任力模型，也就是如何塑造优秀员工的“人设”。
不同企业、不同岗位、不同层级都可以建立不同的胜任力模型。并且胜任力模型的建立必须针对自家企业的阶段特点，找到对应阶段的胜任力要点，形成模型构建的闭环。
如，起步阶段的企业，需要员工具备创业者的企业家素质；成长上升期的企业则开始注重职业经理人进攻、快速响应的特质，而成熟阶段的企业，管理人员的监督者角色，财务管理能力、复制能力等又是极为重要的。
所以，只有对症下药，才能见效神速！
想要建立公司某岗位胜任力模型，一般分为以下几个步骤：
1.梳理出公司的战略目标、文化价值观、岗位职责等
不同的企业，所处的阶段，战略出发点、用人需求都是不同，所以它的胜任力模型也会存在很大的差异。
比如，处在新产品研发设计阶段时，那么打响第一炮，攻下一个“碉堡”就是核心目标，这个时候稳健的研发组织往往就不合适，选人的时候胜任的特质就比较讲究。
根据企业的实际情况制定胜任力模型，也才能找到最适合岗位的胜任力模型。
2.对绩优的人员进行行为事件访谈
通过对优秀绩效和一般绩效的人员进行访谈，进而了解到他们存在的技能、行为上的差异化，然后把这些差异点总结出来，进行量化。
3.对资料和访谈记录进行分析，梳理影响岗位绩效的行为，根据行为项提炼归纳出胜任力
在此阶段，通过对在前两步得出的要素进行排名、取舍和归并，可以初步得出符合企业现状和未来发展的素质项，并且初步的形成的胜任力模型，然后进行验证。
4.最终经过工作坊和专家研讨确认胜任力模型
这种方法是一个“从零到一”，花费的时间较长，成本较高的方式，适合一些比较特殊、专业性强且职责不经常变动的岗位。
当然也可以采取 卡片建模
的方式，依托一套已经成型的胜任力卡片，通过资料分析、访谈调研目标岗位，从中抽取出所需的胜任力维度，最后通过各相关人员（如业务部门管理者、在岗绩优员工等）共同参与卡片建模工作坊，最终确认胜任力模型。
帮助企业更快、更敏捷、更有参与感的完成建模。
一个鲜活的人，往往是多面性，学识、技能、文化背景、行为方式等等，都存在千差万别的差异。
但是对于企业来说，真正要找到的是能为企业长期发展作出贡献的那个人，以及那个人身上具备的特征，而胜任力模型就是这个工具。
我们承认每一个人不同的价值，就是为了找到最合适的那个人！
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