在职场中，一定有很多人都经历过这样的事情，一个公司或者一个部门的员工一个接一个的离职，有些人会因为公司经营不下去而被大量裁员。有的是因为公司改制，老员工大多留不住也留不住。
但是，如果一个公司整体离职率处于可接受的正常水平，而唯独某个部门离职率太高，这就往往是综合因素造成的结果，不能只归因于某个人或某个原因。
在人力资源管理中，离职率代表着管理不善的信号。当某个部门的流失率很高的时候，公司老板、人力资源、部门负责人都要高度重视。作为其他部门的员工，也要有应对策略。否则，当这种现象像蝴蝶效应一样蔓延到其他部门，后果不堪设想！
#01 部门离职率太高，首先是部门负责人的责任
董明珠曾经说过“与其除掉十个不合格的员工，不如干掉他们的领导”，这很有道理。一个部门经理，如果不能“教育人、留住人、激励人”，就会把所有的人才都赶走。他有什么用？
我以前在一家私营企业工作的时候，有一个同事，小霞，35岁。她是公司的中层干部，管理着一个七人团队的营销和媒体部门。她的部门流动率特别高。
这个女领导看似老实，其实很虚伪，小肚鸡肠，爱推卸责任。她很健谈，哄骗公司老板，信任她。但是，她对下面的员工很刻薄，经常为了一点小事就对女员工进行责骂和哭诉！而且，我经常推着别人去做我不想做的事情，麻烦又容易出错的事情，出了问题就推卸责任。有几个男下属看不上眼，经常和她对着干，经常不理她，结果都被她推了出去。
所以她的部门几乎每天都在招人，被招的人过几天又走了，换人就像流水一样。后来人力资源部约谈离职员工，发现问题严重，员工辞职几乎都是因为小霞的问题，于是人事主管找到老板，建议调整她的岗位。老板意识到问题的严重性。虽然她没有被降职，但她从关键部门调到了不太重要的后勤部门。
本来，我以为这件事会解决。我没想到小霞会把原来市场部和媒体部的布景拿到后勤部使用。她还是从来不给下属工作指导，给下属找麻烦，做容易得罪的事情。只要她的下属没有很好地完成任务，她就会因为克扣而被罚款。
这种生硬的做法加剧了她和下属之间的激烈冲突，导致整个部门怨声载道，员工纷纷离职，连工作了10年的老员工都留不住！
一年后，公司高层不得不劝说她辞职，再次寻找有管理背景的人选。新人上来之后，一系列的工作都很接地气，得到了下属的认可，整个营销和媒体部门又回到了正轨。
这个案子是一个真实的故事。在我看来，仅仅因为领导的管理风格不同，一个部门就会出现两种完全不同的情况。
像晓霞这样的领导，职场中非常多，除了她这种风格的，大致有以下2种情况：
第一，老好人型领导
权责划分不清楚，其他部门的工作据说推给你的时候也会推给你。你不知道如何拒绝，你的兄弟们会受苦。只是工作，你不会得到任何回报，即使你不小心，你也可能会受苦。久而久之，大家都不想和这个混在一起了。
第二，管理意愿薄弱
这种情况经常出现在程序员的团队中。很多程序员的老手，技术过硬，真的很喜欢这个岗位。当领导好看时，他们就举手。
但实际上，这个员工真的比一个指挥全局的将军更适合也更愿意当一个管兵。结果接到项目后，这个人亲自上阵，工作人员做了什么，怎么做，安排得一塌糊涂。结果，他不知所措。随着项目的进展，他很快就会发现根本无法完成。这个时候，他会对一些技术细节大发雷霆，指责自己的员工能力差。久而久之，人们的心就散了。
因此，作为一个部门负责人，其主要的责任之一就是确保这个团队人员的稳定！当自己的团队人员流动非常大时，难道你还不反思自己的管理问题吗？
管理上常听到的一句话是：没有不好的员工，只有不好的管理者。可见，部门离职率高，首要的就是中层管理者的责任，要么是能力有限，要么是管理方式不当。
#02 人力资源部也责无旁贷，需介入做这3点
ong>很多大公司都有比较规范的员工离职面谈理机制，目的就是从分析出离职的原因，然后有针对性的进行管理改善。如果一个部门离职率太高，有两个中层领导是不合格的，一是此部门的负责人，二是人力资源部经理。
对人力资源经理来说，有一项重要的考核指标就是员工离职率。
当然，员工离职率也许不是只考核某个部门，而是整个公司层面的。但当某个部门人员流动很大时，人力资源部就应该引起高度重视了！
因为你是管人、研究人的部门，你不协助部门去处理这样的问题，难道让财务部去做吗？
因此，要解决某部门离职率高的问题，人力资源部必须介入：
第一，分别与部门分管领导、部门负责人及部门员工代表进行交流谈话，从不同人员角色口中了解离职率高的原因。
注意，谈话一定要有技巧，因为有些员工会担心人力资源是和管理者站在一条船上的，所以未必肯说真话。因此，你的态度就非常关键，立场要中立、客观，本着解决问题的意图去沟通。
第二、针对谈话调研了解到的原因，进行深度分析，例如你可以通过思维导图把这些杂乱的信息规个类，理一理思维，究竟哪些原因是造成这样高流动率的主要因素。所谓“打蛇要打七寸”，治标还需治本。
第三、调研分析后，提出解决问题的具体措施并与公司高层进行沟通，最终形成一套具有针对性的解决方案。
比如是部门管理者的个人问题且无法调和的，那么换个人来做部门领导也许就可以解决这样的问题。又比如是部门的某些规章制度制定不合理，那么就需要协助部门管理者从管理机制上进行改变，毕竟人力资源擅长的就是制度建设和体系完善这些工作。
# 03 你所在的部门或公司，最好有科学和让人信服的考核机制与资源分配
对于有些员工，以为自己部门没受影响，就不管自己的事，那你就错了！只要你是公司的一员，你就随时要有“城门失火，殃及池鱼”的观念，你需要重点注意你公司的考核机制和资源分配是否科学合理，当然，这点如果你管不了，至少你可以提出建议或趁早准备跳槽。
孔夫子早就说过“不患寡而患不均”，一个靠谱的部门领导，其首要态度就是公平公正，不完全依靠个人的喜欢来分配资源，而是依靠科学的，员工信服的考核机制分配资源。
部门领导要以部门的利益为核心的，而不是以个人的利益，我见过太多的部门领导，为了保住自己的位置，拼命压榨手下的兄弟，用手下兄弟拼命加班低薪高压的鲜血，染红自己的乌纱帽。
我以前公司曾经有一年薪酬改革，把业务人员的销售提成给降低了，业务部经理没有其他更好的激励措施，又想保住自己位置和利益，于是提高了绩效考核标准和下属的工作强度，导致很多人受不了纷纷离职，这个当初业务不错的部门率先开始出现了人员离职潮，当时公司领导不以为然，想着你们要走就走，到其他公司未必也有比我们更好的提成比例。
但没想到的是，后面这样的离职潮蔓延到了所有业务团队，这下领导着急了，业务骨干都纷纷不稳定了，公司还靠谁来做业务创造利润啊！
后来，领导又把提成比例给调整了回来，但这次改革已经伤到了公司业务团队的元气，再靠招新人来培养等措施，成本就非常的高。
可见，公司的一些制度或战略举措如果不当，则会引起某些团队的人员不稳定，并进而给整个公司带来巨大的负面影响！
我的建议是：
第一，如果你是领导或部门负责人
对于涉及员工切身利益的重要措施，最好事先征求员工代表或部门的意见，有了民意的基础，你的政策落地才会得到大家的理解和支持。当然，管理者也要做好沟通与解释工作，所有的管理，不接地气是做不好的。
第二，如果你是部门员工
当你发现，自己和部门其它同事，都有认为不妥、不公平、被挤兑的地方时，先分析一下是不是一些宏观因素引起的，比如：
> 1.业务类型调整，该部门进行有计划的缩减；2.公司或行业不景气，该部门首当其冲，发不出工资了；3.该部门业务频繁调整，对人才的类型需求还在摸索中等等。
如果是这几种不可抗因素的话，我建议你最好趁早做好跳槽的打算
，比如重点提升自己的核心竞争力，包括你多年积累的管理经验、技术经验，你积累的客户和人脉资源等等，做一个复盘总结，把重点人脉资源和技术资料放入你的私人平台中。
这都是让你在万不得已离职后，能够生存甚至是活得更好的保障，如果你只是个普通员工，没那么多资源
，那么在这期间你可以努力培养自己的一技之长，同时有一份主业的同时，再做一份副业，很多时候，副业的收入，甚至可以超过主业。
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本文来源：公众号@彪悍猫先生（ID：BHMaoXianSheng）， 作者悬崖上的猫。
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