品类结构是销售结构的起点，销售结构是品类结构的延续。如果没有完善的销售结构，那么再好的品类结构也是枉然；
相反，如果销售结构不是建立在高效品类的基础上，无论多累多辛苦，都很难实现目标。
销售方不同于商业方——商业方有选择权；然而，在商店销售端，顾客有选择的权利。在当前的市场环境下，面对医药行业(供应商)，连锁企业属于买方市场且相对较强；
另一方面，门店这边面对的是客户，客户属于买方市场，比较强势。因此，如果员工服务态度好，专业能力强，推荐品种的成功率会相对较高。否则，推荐的成功率会很低。这也是近年来药店一直强调要提升员工服务态度和专业技能的根本原因。
销售结构和品类结构在一条线上，销售结构要根据品类结构来规划。销售结构规划好之后，还可以为商业采购部门优化品类结构提供支持。
众所周知，采购部与任何供应商谈判的关键取决于药店的销量，这是销售结构的核心内容。
销售需系统规划
销售结构首先要有系统的销售规划，包括月销量和政策匹配(如促销、佣金和奖金)。
大多数企业的营销部门总是说销售是重点。这句话很对，但销售其实是有计划的。
每年年底，每个企业都会规划下一年的销售目标。其实药店也是一样的，只是他们经常规划整体的销售目标。如果销售部门能把公司的规划目标分解到每个门店、每个月、每个人，然后配合一些活动去推广，那么完成年度目标应该不会太难。因此，销售部门需要规划每个品类中关键品种的月销量。这样，企业的所有员工都会朝着这个目标努力工作。(见表1和表2)
销量确定后，店长有时会问一个有趣的问题：这个量是怎么确定的？凭什么？
店长的反问其实是有道理的。既然品种的销售数量已经确定，下一步就是配合营销政策。没有营销政策支持的销量是“镜中花，水中月”，这几乎是一个高不可攀的目标。因此，销量要跟随着营销策略和方案。
否则，即使店长拿走任务指标，心里还是会有不理解的感觉，执行自然会大打折扣。
我经常说：“如果你想让别人支持你，告诉他你的出发点是什么？目标是什么？这样做有什么好处？对公司和个人有什么好处？”如果你需要有人支持你，你必须让他们知道你为什么这样做。
表3是一个连锁的销售政策汇总，有品种信息、卖点、营销和奖励政策。有了这三个基础，销量才能有保障。
采购部是第一个联系供应商的部门，每个销售代表都会重点介绍自己产品的优势和卖点，这需要采购部的人员进行记录。如果确定要经营这个品种，那么这个品种的卖点应该和产品同时到店。
营销策略以客户为导向，引导客户消费，同时也要制定门店员工的奖励方案。只有实施一套激励措施，客户和员工才能同时感受到好处。
把公司目标变成每个员工的目标，才是实现公司目标的最佳途径。建立这条道路的最好方法是将每个员工的利益和目标联系在一起。
门店强化落地
当一个品种确定进入公司主要品种重点目录时，这不是终点，而是起点。接下来还有很多落地工作要做，还没有进行到位，后续还会有各种问题，所以呢
很多人看到这里都会笑：“我们是连锁药店。把货拿到店里不容易吗？”
如果你也有同感，请把这家企业代表店的产品结构和总部的产品数据匹配一下，你就明白了。如果还不能进行数据匹配，可以从系统数据中查询。很多连锁企业的盈利能力往往卡在这里。
很明显，公司有很多盈利的品种，主要是推广的，但是门店就是没有，不是这个品种就是那个品种。
如果你的企业出现这样的问题，你需要梳理一下，找出问题出在哪里，打通企业内部的“堵点”，盈利能力自然会更上一层楼。
品种到店后，接下来的工作就是在店内展示重点品种，营造销售氛围。建议公司选择一家门店作为样板，对公司群内的展示、海报、POP卡等内容进行拍照，以便所有门店参考、复制、实施。
这时可能有人在想，展示这么简单的东西，发个通知让店家去做。这还不够吗？
如果长时间不到店，或者到店时没有带本企业重点品种目录，你很难找到。
问题的。连锁药房的经营难点是执行。销售是盯出来的，盯得不紧，落地就会打折扣。
重点品种陈列做好之后，总部要将重点品种的卖点提炼出来下发门店，要求员工熟记品种卖点。
这点也需要去检核，如果仅仅是下发通知要求员工熟记而忽略了检核，这个工作依然得不到贯彻执行，检核是必要的环节。
同时，企业还要开展联合用药，重点是刚需吸客品种和重点品种开展联合用药。这点也是大部分连锁企业容易忽略的地方，企业往往仅关注重点品种的卖点、营销，却会忽略刚需吸客品种和重点品种之间的关联。如果能把这个工作做好，重点品种销量还会再上一个台阶。（参看表4）
表4中，硫酸羟氯喹片（纷乐）、醋酸泼尼松片等品种均为刚需品种，也是处方药，大部分员工销售时往往不敢联合用药，也不会联合用药，这就需要企业做出整体的联合用药方案下发门店，要求员工熟记。
千万不能要求每个员工自发学习专业知识，依靠自我能力自由发挥，那样，效率很低。
公司层面统一做出来，交给员工学习，效率会高很多。当然，也可以制定企业的联合用药手册，交由门店员工按手册执行。
到位的门店执行
以上两个步骤完成之后，接下来要做的是门店任务指标分解。这个工作大多由店长根据门店的实际情况，把销售任务分解到每一个员工身上，然后，营运部要求店长持续督促员工完成自己的销售指标，并每日跟踪。
在门店销售乏力、提不起劲的时候，可以建议药店开展销售竞赛，组织门店与门店PK、员工与员工PK，形成“你追我赶”的销售氛围，激发员工勇往直前，超额完成任务。
任务分解时，切忌平均分配任务。
门店有客流高峰时间，也有低谷时间，即便在同一个城市，不同的门店之间，客流高峰也不一样，况且每个企业的排班制度也不一样。
如果客流高峰期在早上，那么上午班的任务就需要高一些；如果晚高峰客流多，那么，下午班承担的任务自然要多一些。
任务分解完毕，接下来就是最后一个环节――考核。没有考核的任务是不可能完成的，因此，考核是落地的最后一个环节，也是重要的一个环节。
考核的目标是奖励先进、惩罚落后，惩罚的目的也不是为了惩罚，而是为了激发落后者的信心和勇气，让他们奋起直追，突破自我。
考核不一定要罚款，游戏性“体罚”也是一个不错的方法。比如――
对于店长：
1.门店完成率80%-100%，罚店长5个俯卧撑，在门店现场做；2.门店完成率60%-80%，罚店长10个俯卧撑，在店长会现场做；3.门店完成率低于60%，罚店长10个俯卧撑+10个蹲起，在店长会现场做。
对于店员：
1.完成率80%-100%，罚店员5个俯卧撑，门店现场做，店长拍视频发公司群里；2.完成率60%-80%，罚店员10个俯卧撑，门店现场做，店长拍视频发公司群里；3.完成率低于60%，罚店员10个俯卧撑+10个蹲起，门店现场做，店长拍视频发公司群里。
最后，建议公司在做奖罚制度时，多考虑当前员工的收入状况，奖励时以现金红包为主，惩罚时以体罚代替。
当然，这只是针对大多数普通员工而言，特殊情况仍需特殊对待。
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