如果科技创业者会遇到产品障碍，大概率不会是产品功能、设计和代码的问题——而是实用性的问题。
*我应该打造什么？我的创业想法是否正确？
*谁是我的理想客户？
*如何验证想法？如何对待早期的客户交流？
*如何定位我的MVP？
*如何整合反馈并快速迭代早期产品？
*我还没有找到产品的市场/契合所在――我哪里没做对吗？
*创始人主导的销售要怎么做，应该从哪里开始？
*如何思考下一步该怎么做？
如果你对以上问题保持战战兢兢的态度，大胆假设，仔细验证，这些障碍真的可以被你克服。不在华丽无用的功能或产品上浪费时间，是创业者最重要的早期决策之一。不要跳过前期研究的步骤，那是“事半功倍”“事半功倍”；不要从熟人开始，找陌生的“粉丝”；真正了解客户想要实现的目标.商业成功是自然而然的。
障碍一：
我应该打造什么？我的创业想法是否正确？
刚开始创业的想法可能超级刺激，但是怎么知道会不会成功呢？
简单来说，你应该从目标区域的广阔市场出发，收集客户在解决方案中认为的重要结果，也就是他们想要实现的目标。在获得20至40组反馈后，请一组客户比较他们当前使用的解决方案，并从重要性和满意度两个维度衡量这些重要结果。其中，那些不满意但重要的部分是你最好的机会。
许多创业想法没有成功实现。最重要的一个原因是他们没有意识到之前研究的效果是如此强大，以至于他们没有发现客户真正想要解决的是什么。甚至，通过研究，你会发现更深的痛点和更大的机会，让你的创业想法更加完美。
障碍二：
我的理想客户是谁？怎样才能在竞争激烈的市场中脱颖而出？
当然，研究和产品研究并不是什么新鲜事——事实上，这是一个看似拥挤的市场。想要说服别人，就要深挖，不能光说“我们要打造一个智能研究工具”。
了解您为谁制造产品。
找出你想在哪个细分市场发挥你的优势。
了解他们需要什么。
很多创业者成立公司是为了解决自己的挑战或者痛点，从自己做起，然后找到更大的同类人群。当你进入一个很多人认为高度商业化或成熟的领域时，你真的需要仔细考虑你的产品策略和市场细分，找出服务不足的机会在哪里——只有这样，你才能创造出一个高度差异化的产品，能够独特地满足特定客户群体的需求。
障碍三：
如何验证想法？如何对待早期的客户交流？
有了一套具体的产品理论和理想客户的画像，下一步就是要搞清楚到底要打造什么样的产品。有无数的功能组合需要配置，有无数的潜在工作需要你优先考虑。
冷启动。
开发客户永远不应该从熟人开始，尽管人们经常这样做。和你不认识的人谈谈，看看他们是否愿意花时间帮你测试和验证这个项目是否值得做。
这对于B2B这样的产品尤其重要。在这个销售领域，潜在客户的时间其实比金钱更有价值。那些在高成长大公司产品管理部门工作的你不认识的人，愿意花时间提供反馈，正是因为这个产品真的在帮助他们解决工作中的痛点，而目前这个痛点的解决方案基本没有效果。
在想达成的事及细分市场上保持专注。
运用“目标驱动创新”的思维框架，你会更清楚地知道客户认为什么才是真正重要的，哪个细分市场缺少这方面的产品和服务。作为产品经理或创始人，你必须思考如何实现客户认为真正重要的、会带来更高满意度的事情，并在一步步迭代的过程中慢慢接近你想要实现的事情。
你不能依靠客户来告诉你要打造什么样的产品，他们只能告诉你想达成什么样的事情。
障碍四：
如何定位我的MVP？
在你对客户的需求有了更清晰的了解之后，你就可以开始打造产品了。第一步是确定MVP(最小可行产品)的基本要素。
除了那些不能手动完成的部分，需要通过开发代码来实现之外，其他部分不妨通过人工干预和为客户咨询来测试，看看什么是高点击率，哪里有正反馈，然后开发可以在这些方面下功夫。
在开始阶段亲自手动完成所有这些事情，能让你真正去验证自己所打造的产品是否能真的解决最初想要解决的问题。
当然，这种“无法放大的东西”肯定会涉及很多精力，也是有可能的。
会掉入某种陷阱。有些人一开始可能会想：“你们是在做某种服务吗？这真的是个产品吗？”但重要的是，它能快速验证和发现，哪怕早期产品只实现了5%到10%的功能，甚至只能算是MVP，但它已经开始有效果了。障碍五：
如何整合反馈并快速迭代早期产品？
在初创公司中，最困难的任务永远是推出一个Alpha版的产品，然后在此基础上进行迭代，直到它开始被客户认可。关键就在于与客户交谈，了解他们对你目前所做的工作的看法，让客户对产品的反馈发挥更大作用。
像对待与直接下属的谈话一样对待客户开发类的交流。早期的主要目标是了解什么有效，什么无效。可把客户开发视为与直接下属的一对一对话，你要做的是问一些直白尖锐的问题。比如：
■ 我们的产品目前有哪些优缺点？
■ 要达到什么程度，你会为我们的产品打10分？
■ 哪一项功能，如果我们取消了，你不会感到失望？
重要的是“问直白尖锐问题”的部分，而不是专注于某一特定的问题，不一定要问一些非常有创意的问题。你要做的是深入挖掘，以确保客户在认真对待这件事情，同时你不仅是在了解所创造的东西到目前为止有哪些好的方面，也要从不好的一面中学习。
如果你的团队做不到自我拷问这些尖锐的问题，那你还创什么业？如果你甚至不知道你要花这么多时间去做的这个产品是否有意义，你为什么还要把所有的时间都花在这个产品上？
在与客户对话中问这些尖锐问题也有助于纠正另一个普遍错误――每个人都过于依赖自己的直觉。与潜在客户沟通、问一些尖锐的问题，可以帮你确定一个想法是否具备可行性，不行就要及早否定它。对于任何业务、产品或新功能来说，如果一开始就能确定它不可行，或者认为它不值得投入资源和时间，实际上反而是个很好的结果。
障碍六：
我还没有找到产品的市场/契合所在――我哪里没做对吗？
有了产品的早期版本，下一阶段就是证明人们想要购买它――这一让人难以捉摸的产品早期吸引力，能预示你是真的在做一些有意义的事情。而事情往往从这里开始会变得越来越难。
创业者应该认识到“确认”产品/市场契合度和“发现”产品/市场契合度之间的区别。
作为创始人，如果你只是想“确认”你的产品是否契合市场，可能要花5到10年甚至更长时间来测试一个假设，其实也只是验证了一下你的解决方案是否可行。
但是， 衡量你正在解决的问题的严重性和客户对解决问题的兴趣程度是很重要的 。简而言之，就是要不断迭代你的客户画像和你要达成的事情。
对创始人来说，使用结果驱动创新的框架是一种很好的“发现”产品/市场契合的方式，尤其是在早期。如果你真的能深入了解客户想要的是什么，从某种程度上说，即使没有打造出一款产品，也能发现产品/市场的契合。
障碍七：
创始人主导的销售要怎么做，应该从哪里开始？
严格意义上来说，这个并不算是产品方面的挑战。但对于专注于产品和技术的创始人来说，不懂销售往往会成为致命的弱点。而从最初拥有少数几个早期客户发展到可复制的成功销售策略，是很多初创企业能否走向成功的关键一跃。
让潜水艇浮出水面来减压。 每次与潜在客户交谈时，不要让他们觉得自己必须当场做出重大决定。
但是，如何在这些与客户的对话中给对方减压呢？尤其是在创业初期，感觉每一笔潜在交易都属于“要么成功，要么失败”的类型。
一个技巧是，在与潜在客户或可能使用你产品的人接触的一开始，就一定要告诉他们将要在会议结束时做出什么决定。这就是所谓的“让潜水艇浮出水面”――将一个长期的、真正重大的决定（比如是否长期付费使用你的产品）分解成微小的易于做出的决定。
让对方了解你们交谈的目标是什么。你不是在向他们推销，他们也不是在决定是否要购买，只需要做出是否继续的决定。如果他们不想继续了，说“不”是完全可以的，而且你也会鼓励对方实话实说。
完善你的方法指南。 如果你的产品开始吸引到了一些客户，而你又想更快获得更多客户，首先要保证你能找到每周与他们保持接触的机会。
下一步就是确认这些潜在客户是否真的是你的理想客户。你要把东西卖给谁，这个“谁”要永远保持一致。
然后是进入试用阶段，甚至连签订合同也可以暂时不考虑，让产品说话是最好的办法。
当然，在开发潜在客户和签署协议之间还有几个步骤。一旦走通了这套流程之后，你就可以考虑将其固定下来成为你的方法指南了。
一旦确定好了理想客户画像和可复制的成功指南，你就知道你已经准备好将业务扩展到下一个阶段了。
障碍八：
如何考虑下一步要做什么?
有了产品/市场契合度和一个运转良好的将产品推向市场的机制之后，自然就会开始展望下一步的前景――比如最新的特性、功能，甚至是全新的产品线，或者是让更多人知道你们等。但是，在扩大现有产品规模的同时进行创新是一种走钢丝般的高危行为，要有很好的平衡才行。
就算涉足的是一个相邻的领域，也会感觉有点像是重新开始创业一般。
要寻找辅助性的，而不是毫不相关的――新目标。在向市场推出新功能时，仍然需要与客户进行沟通，了解他们想要实现的目标。一旦你有了可以解决问题的核心产品，最好的方法就是看看他们同时在使用的其他供应商和产品。也许你做的和其他供应商做的不完全一样，但你必须考虑你的公司如何能够以一种独特又有效的方式，真正解决相同的问题或带来相似的结果。
在客户的工作流中，一个人开始和完成一件事情通常有几个不同的步骤。你可以把这个框架应用到你正在做的任何产品上，看看你当下正在帮助客户解决的是其中哪个步骤，再看看其他你未能提供解决方案的步骤，想想其中有哪些是可以作为核心产品的附属产品去开发探索。
当你的第一款产品拥有了一定的产品/市场契合之后，你就必须进入下一个增长阶段。自问你能为客户解决的下一项任务是什么？不幸的是，许多人在这个问题上都走了错路，做了一些与第一款产品相去甚远的东西。如何避免这种陷阱？
规则一：看清你目前所处的领域。
试图跨越多个类别，建立一个服务于多个客户的平台，最终会稀释产品。向上下游发展，意味着在服务好一个客户的同时，继续去打造一个能满足该客户更复杂需求的平台。
规则二：重新审视你的细分市场，试试另一个方向。
比如，如果你的早期客户大多数是高增长或大型公司，那么可以考虑下一步把中小型公司作为目标客户。再比如，关注客户跨越所有细分市场的不同需求，随着客户业务拓展的增长而增长。
规则三：沉下心来研究战略。
现在做一个新产品并推向市场已经变得非常容易。如果一开始感觉竞争不激烈，你很快就会发现这种想法完全错了。这就是公司战略思考是目前被低估的原因。
作者：洪杉 红杉资本中国基金，是创业者背后的创业者
