电商的水深或浅或浅，地产哥做过几次报道。
过去几年，赢家不多。
壳牌是一家新公司。贝壳新房是一个平台，也是一个行业创新。互联网老手潘志勇是房地产电商的新人。
国庆前，地产大哥和潘志勇亲密交谈，新旧碰撞让这次交流格外精彩。
潘的最新头衔是科控股公司副总裁、贝壳新房平台事业部总经理。
之前是天猫副总裁，之前是360副总裁，典型的互联网气质履历。
这次加盟壳牌，过往的互联网履历和战绩，无疑是一个沉重的筹码。
半年后，地产大哥第一次见到了潘志勇。
没想到，刚进入房地产圈的潘志勇，对房地产电商有着清晰的逻辑分析。这可能和他的头衔有关：贝壳新房平台事业部总经理。
看似不可能的商业故事
让我们从第一件事开始。贝壳新房是新房的平台，采用平台模式。
升级链家后，原来是科控股公司的大平台模式.
但在整个电商领域，有三块硬骨头，一是生鲜，二是汽车，三是房地产。
目前腾讯和阿里都在大力做生鲜，市场资本也在大力做汽车电商，但效果并不理想。最难啃的骨头是房地产，也是未来10年利润的蓝海。但是，房地产电商、生鲜电商、汽车电商之间存在明显的差异。由于交易频率低，客户单价高，很难形成业务闭环。
生鲜电商和汽车电商已经很累很难了。电商贝壳新房会成功吗？
我们来看一个把不可能变成可能的成功案例。
以前大家都认为国际贸易公司做不了多少。
然而，有一家公司把它做大了。是李& amp丰，一家香港公司。
破解李的学者。冯氏的商业模式认为，它就像一个资源丰富的平台，数百个业务团队在这个平台上成长。
每个团队20人，业务规模5000万美元。5000多万必须分成两个团队，这两个团队也是企业主。
目标是为每个订单创造最佳的供应链效率。
研究人员提出了三个关键词：平台化企业、业务自主体、供应链效率。.
为了更好地理解这三组关键词，我们还发现了一个案例：
一个老板三个店员的传统作坊式二手店开张了。既是店长又是老板，什么都要做，成本高收入低。
有人看到了这一点，想出了一个办法，让店长只管一件事。结果，平台和店长都赚了钱。
这个案子里的人是左晖。这是链家过去的成功经验。
那么，贝壳新房是一个什么样的平台呢？
贝壳新房强调不卖港口、不卖交通、不卖帖子。
那谁是新的贝壳屋？
潘志勇对贝壳新房的商业模式做了描述：
贝壳新房连接开发商、经纪人和买家，强调交易，服务于交易效率。赚钱的秘诀就是从交易中“找生意”。
在这篇文章中，我们可以看到李的三个关键词。冯的成功：平台化企业、业务自主体、供应链效率。.
搬走三座大山
然而，新的空壳房屋面临的挑战是显而易见的。以下三组数据是潘志勇头上的三座山。
一是转化率
实体电商的转化率普遍高于房地产电商。以手机为例。在天猫平台上，100人看到后，会有2人购买。三个人会在JD.COM买。
但是，房地产电商的转化率很低。以二手房电商平台为例，1000人浏览网页，成交额不会超过10。新房子将由一万人中不超过10人购买。
二是客单价
JD.COM客户平均单价300元到400元，淘宝100元左右，拼多多50元左右。但新房平均单价在130万左右。
购买一件商品要花费上亿美元，根本不是一个数量级。
三是交易频次
房地产平均交易频率为8年/次，低于第
这三组数据让很多人认为房地产电商规模不大。这也是很多人不看好新房电商的核心原因。
潘志勇没有直接否认坊间的观点，而是建议壳牌更加注重交易和服务效率。
有可能贝壳新房在潘志勇眼里应该是这样的：
像大公司一样思考，像小公司一样行动。它提供全生命周期和全链条的服务。通过连接和资源的集成，它结合了最高效的服务链。
平台化为王
更直接的说，贝壳新房的业务和贝壳平台的业务会不会有争斗？
贝壳新房赚谁的钱？
你赚了多少钱？
如何赚更多？
现在的电商平台是什么形式？
横向来看，无论是JD.COM、阿里还是亚马逊，他们都在做同样的事情：
分解、划分、拆分、重组服务环节，本质上既延续了企业改革发展的主线，又重建了新的商业模式组织。
这种新的商业模式不同于传统。
>首先是切割得更细，对环节进行分解，对职能进行分割，对资源能力进行分拆。
其次是切割、重组的对象不只针对内部，也针对外部，是两方面的拓展式切割、重组。
最终的效果是：连接更多的外部利益相关者。
以贝壳新房为例，它跟传统电商模式最大的不同是，更强调交易效率，即服务更多的经纪公司，更多的客户，更多的房地产商，更好的连接，提供完整的服务。
如果仅仅是直营，提供更好服务不难。但是，一旦平台化，把服务范围扩大到全社会，面对天文量级的交易额，这种挑战前所未有。
比如不同的经纪公司之间，怎么平衡 ？在经纪公司、直营、房产商之间，谁更优先 ？
还有，会不会出现规模不经济怪圈?交易成本会不会大于交易价值 ？
所有这些问题的指向，有一个核心诉求：交易界面的标准化。
在一个交易化平台上，如果没有清晰、简捷的交易流程、标准，这将是一个巨大的灾难。
贝壳新房的“秘密”
贝壳新房提供了一组数据：在用户端，已覆盖全国超400个城市，在线提供超6万个新房楼盘数据。
但是，贝壳新房面临两组数据挑战和压力。
挑战是：
阿里有6亿的消费者和20亿件商品，无论是线上还是线下，都是在做消费者和商品的匹配；
贝壳新房能不能把市场上7.5万个楼盘和用户的购房需求成功匹配，把互联网对消费者的洞察转变为最终销售额。
压力是：
新房市场仍有10万亿+空间，2017年新房交易规模约是10万亿。
贝壳新房能够在这杯羹中分得几何?
现场贝壳新房透露了一个小目标，三年内线上引导成交达到2000亿元。
上面这组数据是规模经济和范围经济的蛋糕，也是贝壳新房的商业模式起点，把以往分散在一个个孤立交易对象中的价值空间聚合起来，实现了更高层级的整体规模经济。这是平台交易价值创造的来源。
但是，这一切取决于不断提升现有的技术手段和管理水平，包括上述交易界面的标准化。
贝壳新房的朋友介绍了很多优势，包括B端、C端的赋能，直指客户成交痛点。比如天眼系统、VR看房、有1700T的一二手数据，等等。
但是，地产大哥最关注这句话：“实现闭环服务，连接更多力量：通过线上+线下，贝壳新房能够闭环用户端和开发商端两个转化漏斗。”
这就是商业模式的力量，也是贝壳新房实现新房电商闭环的秘密所在。
商业模式的演变，是个持续升级的过程。关于贝壳新房的商业模式，我们会持续关注。
