对于厂商来说，只有在零售终端完成的销售才是销售的最终实现。就销售人员而言，如果经销商的零售终端做得好，销售目标就能很好地实现。因此，零售终端的标准化和管理是经销商销售工作最基本的工作内容，也是销售力量最基本的体现。
由于销售工作的特殊性，终端销售代表70%以上的工作都是在办公室外进行，经销商很难现场监督。与此同时，终端销售代表日复一日地在固定零售终端之间巡视，容易导致无聊甚至丧失工作兴趣。一旦经销商对终端销售代表的管理失控，懈怠、自由的工作作风就会产生并蔓延。这不仅会使零售终端管理流于形式，还会严重影响整个销售团队的工作氛围。因此，协助经销商有效管理终端销售代表是零售终端管理的首要环节。经销商对终端销售代表的管理表现在以下四个方面。
(1)报表管理。利用工作报告跟踪终端人员的工作，是规范终端销售代表行为的有效方法。严格的汇报制度可以让终端销售代表施加压力，督促他们克服惰性，让终端人员做事有目标、有计划、有规矩。主要报表包括：经销商直供网点一览表、销售代表直供网点日报表、周报表、月汇总表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化评价表、样品及礼品投放记录表、终端评分汇总表等。
(2)人员培训。一方面，加强岗前和在岗培训，增强终端销售代表的责任感和成就感，放开独立工作；另一方面，厂家销售人员要协同拜访经销商终端销售代表，给予理论和实践指导，及时解决问题，使终端销售代表的业务水平不断提高，满足更高的工作要求。同时，这种培训可以增强工厂销售人员对经销商终端员工各方面工作的了解，对制定经销商销售代表的培训计划起到重要作用。
(3)终端监管。厂家销售人员应定期、不定期地走访市场，对市场情况进行客观的记录和评估，并公布结果。码头市场检查结果直接反映码头人员的工作状况。同时，建立健全竞争激励机制。对于成绩突出的，要充分肯定他们的成绩，鼓励他们向更高的目标迈进；对于成绩一般的，工厂的销售人员不仅要帮助经销商改进工作方法，还要督促经销商更加努力；对于已经完全失去工作热情，能够应付工作的人，有必要向经销商建议辞退。
(4)末端协调。厂家销售人员应告知经销商注意终端销售代表反映的问题，查明情况后尽力解决。这样既能体现终端人员的价值，增强他们的归属感和认同感，又能提高他们的工作积极性，同时鼓励他们更深入全面地思考问题，培养自信心。经销商有一套完善的终端人员管理制度，通过该制度约束终端销售代表的行为，可以保证终端管理的首要环节。终端销售代表可以采取以下三个步骤来管理零售终端网络。
第一步是终端分类。根据每个终端的位置、营业面积、小区经济条件、营业额、人气等。对个人管辖区域内的零售终端进行分类。A类终端各方面都是最好的，至少占终端总数的1/5，这是工作重点。条件一般为B类终端，至少占终端总数的1/3，为第二优先。其余为丙类终端。
第二个步骤
第三步是明确目标和具体任务。与商业销售工作不同，纯终端工作可以根据销量和回款金额直观评估，但这并不意味着终端工作没有标准。一个优秀的终端销售代表应该清楚自己的工作目标。比如每天要访问多少终端，每个终端要达到什么样的产品展示水平，各种终端产品的配送率要达到多少等等。每天总结自己的工作，评估目标完成情况，积累经验，提高工作能力。
管理就是数字化管理！因此，销售报告是区域经理管理销售队伍的重要工具。区域经理要养成每天看报告的好习惯，通过报告发现问题，发现成绩，实施管理。
