首日销售额突破3亿元——这个数字在今天是稀疏而常见的，但在6年前，它代表了一次意想不到的成功营销。
2015年7月，Suning.cn与海尔策划了首届“苏宁. cn海尔717品牌节”，取得了上述好成绩。第二年，知乎上有一个问题：2016年海尔家电、苏宁717品牌节的销量能超过2015年吗？
根据市场惯例，这种活动以后可能会走下坡路。“对于现在的各种活动，市场都在提前透支，这让市场似乎持续疲软。我真的不理解这种市场环境和市场运作模式，也有人持怀疑态度。”这里有这样一个答案。
作为品牌盛典的见证者之一，Suning.cn家电集团冰洗公司总裁孙波当时就注意到了这个问题，但他没有回答。
后来品牌节活动持续，销量非但没有疲软，反而创新高。
2021年7月，海尔第七届品牌节全品类销售额突破11亿，创Suning.cn海尔717品牌节历史最高纪录。
提到你在知乎看到的问题和下面的回答。孙波的话是肯定的，“相信合力”。
“在行业竞争不断加剧的背景下，今年取得这样的成绩并不容易，但预计双方已经实现了默契配合”。他所说的“默契”与时间有关。
2021年是海尔作为品牌与零售服务商Suning.cn合作的第31个年头。双方累计合作金额已达2000亿，且仍在快速增长。如此长期稳定的大规模合作，在业内实属罕见。
孙波认为，海尔与Suning.cn合作的成效得益于双方多维度的战略互信。海尔智家Suning.cn渠道总经理叶飞用“战略情感”概括了这样一种商业关系。
30多年来，从一台老式空调到数百台各种品类的智能家电，从传统门店专柜到线上线下渠道融合，从大城市到偏远县镇.中国的制造业和零售业在不断迭代和重生，Suning.cn和海尔既是见证者，也是推动者。同时，两家企业的全方位协同也成为中国企业合作共赢的典范。
作为双方合作的参与者，孙波和叶飞深深感受到了两家公司价值观的统一、多个港口的合作以及共同拓展市场的决心。尽管这些感受远未涵盖所有细节，但它们已经能够大致描绘出健全的商业合作应该具备的几个关键要素。
01 目标一致：要干就干第一
20世纪80年代，改革开放之初，许多企业引进了国外先进的冰箱技术和设备，海尔就是其中之一。当时就像家电需求供不应求一样，很多企业下大力气扩大规模，只注重产量，不注重质量。但海尔严格注重质量，实行全面质量管理，提出“要么做，要么先做”。在此期间，张瑞敏用锤子扬名立万。一把锤子砸碎了不合格的冰箱，却砸碎了中国制造的白酒。
后来，“做第一”成为海尔人的服务标准。直到今天，海尔已经成长为全球第一大白色电动品牌。
始于20世纪90年代的Suning.cn也因良好的服务而闻名。
当时国内空调行业没有建立完善的服务机制。销售、配送、安装、维护、维修等流程仍处于拆分阶段。1991年，Suning.cn围绕空调销售组建了专业的服务团队，建立了一套完整的售后服务机制，弥补了市场空白，在短时间内赢得了消费者的青睐。
当时海尔的新空调产品也是这样从Suning.cn的门店进入了很多老用户的心中。
“我们与海尔有着共同的追求，我们都想成为行业中的佼佼者。只有这样，两家公司的合作才能更紧密，经营才能更长久，两者都不利于企业的合作。”在孙波看来，商业目标和价值观的统一是两家公司建立战略合作的基本要素。
1991年，海尔开始了多元化发展战略，产品种类逐渐从冰箱扩展到空调、冰柜、洗衣机、彩电等家用电器。到1998年，海尔重要的家电生产线接近完成。与此同时，Suning.cn也开始从空调专营切入集成家电领域。
这一战略机遇期的巧妙巧合，将海尔与位于供应链上下游的Suning.cn的合作在90年代末推向了更深的阶段。海尔的全套产品可以通过Suning.cn门店源源不断地流向全国市场。
2008年，为了进一步提升合作规模，Suning.cn与海尔成立了合资公司。2010年后，随着Suning.cn在线渠道的补充和完善，双方的合作达到了一个新的水平。
“到2014年，海尔通过Suning.cn渠道的产品年销售额将接近100亿，2019年将达到近200亿个板块，服务数千万用户。”叶飞说。
双方的合作也极大地促进了企业的发展。Suning.cn连续多年占据国内家电市场榜首，以家电业务为主的海尔集团子公司海尔智家连续四年跻身《财富》世界500强。
02 开放共享：从产品、供应链到消费洞察
7月5日，Suning.cn宣布引入战投，并公布部分产业投资者名单，海尔位列其中。Suning.cn表示，各方将发挥紧密协同作用，在用户、技术、服务、供应链、仓储、物流等领域不断深化合作。
事实上，Suning.cn与海尔的合作已经在大数据、物流等多个层面展开。
我们知道传统制造业的路径是“生产-销售-
用户”，品牌生产什么，用户只能买什么。但随着技术的发展，销售平台可以整合线上线下的全球消费洞察，将用户潜在的消费需求反馈给制造端，从而为产品创新和升级迭代提供决策依据，形成“用户需求-销售端反馈”
―生产―销售―用户”的智能供应链模式。作为行业上下游企业，苏宁易购通过向海尔开放消费者洞察平台，双方已经在大数据牵引生产制造方面建立了深厚的合作基础，
叶飞表示，由于苏宁易购是线上线下多渠道运营，尤其是包括零售云店在内的10000多家实体门店覆盖了由一线城市到偏远县镇的各级市场，每年海尔都会与苏宁易购进行合作调研和分析，精准的展开用户需求洞察，进行一些专项产品的开发和定制。
“每年的新品发布会上，我们都会专门的定制一些苏宁易购专供产品，都是根据用户的需求反向定制过来，比如消费者对空调对除甲醇功能的需求。”
今年上半年，一款基于消费洞察反向定制的海尔556型号的冰箱成为苏宁易购全渠道销售爆款。
此外，苏宁易购与海尔在物流、金融方面的合作也在持续深化和细化。
此前，双方的物流体系分工不同，海尔聚焦B端，即先从工厂端接收苏宁易购产品需求，定向生产完成后，由工厂根据区域特点精准发送到苏宁易购分布在全国48个城市的仓储，随后苏宁易购快速以送装一体的方式将产品送达用户端口。
近期，双方正在尝试基于苏宁易购平台，打造SSL模式，将产品从工厂端直接抵达用户端。“不仅可以提升物流效率，精细化的进行能源节约，还能够提升用户体验。”叶飞表示。
在金融层面，海尔作为产业投资人与苏宁易购的协同模式堪称行业创新合作样本。7月19日，苏宁易购、海尔智家、江苏银行联合签署新增授信项目，推出新的银企合作模式。该模式将苏宁易购、江苏银行、海尔三方系统打通，实现全流程的资金物流封闭管理。不仅提升了资金周转效率，并且大大降低了供应链成本。
据孙波透露，目前这种创新的资金合作模式，会经海尔先行后逐步推广到更多品牌。
03 聚焦增量：携手培育新市场，打造新场景
“海尔是制造型企业，苏宁易购是零售服务型企业。围绕着用户迭代和市场扩展，怎么能够快速的让各个层级的消费者选择我们，这是我们两个企业从战略层面一直都在探讨的。”
在孙波看来，与传统的商业合作不同，苏宁易购与海尔的合作不仅着眼于当下在数据、物流、金融等领域的一些模式探索，更着眼于长远。其中，新市场培育和新场景打造是重中之重。
8月30日晚，苏宁易购发布2021年半年度报告。报告显示，上半年苏宁易购零售云继续保持较快的开店速度，新开1381家零售云加盟店，截至2021年6月30日苏宁易购零售云门店合计8225家。
零售云是苏宁易购针对下沉市场用户需求打造的新型零售业态，从2017年开出第一家店以来，零售云加盟店发展迅速，迅速在三四级市场确立了渠道领先优势，成为了家电品牌下沉的新路径。
“线上和线下一二级市场的竞争已经非常充分，唯一的一块蓝海市场，就是乡镇市场。”基于对于增量业务的判断，叶飞和孙波他们决定以零售云为载体，培育新的市场。
“原来的乡镇市场有一些低质量产品，无法很好的契合用户需求，那么通过苏宁易购和海尔共同去培育，可能用户会转向有信任度的渠道，有信任度的品牌，对用户生活品质提升是有帮助的。”
针对零售云渠道，海尔一开始就从产品定制切入，给零售云打造了将近50款专用产品，覆盖了多种家电品类。“我们就是精准的以市场需求专门定制专项的产品，能满足乡镇市场的用户需求。”叶飞表示。
目前，海尔在与零售云的合作中采取了双供货体系，除了苏宁易购自营渠道，还匹配了海尔厂送，两个供货体系保证了货源始终充足。
而零售云推出的“头等舱计划”，也帮助了海尔以及其他品牌更好地拓展乡镇市场，高质量满足用户需求。
在叶飞看来，苏宁易购充分明确了零售服务商定位。“它始终是围绕用户、商品、服务这三个关键词来开展工作，这些东西是我们需要的。”
除了零售云之外，苏宁易购与海尔场景探索合作的另一大落点是三翼鸟。三翼鸟是海尔智家旗下的首个场景品牌，主要为用户提供阳台、厨房、客厅、浴室、卧室、全屋空气等智慧家庭全场景解决方案。
线上线下全场景服务能力，为消费者提供场景化的购物体验，正是苏宁易购正在打造的核心竞争力。在对零售业未来的判断上，两家行业龙头再次不谋而合。
今年4月，海尔全国首家三翼鸟全案体验中心在苏宁易购上海浦东店落地。据叶飞透露，未来海尔计划携手苏宁易购在全国打造100至150家三翼鸟体验中心，让用户更多地从简单的家电购买转向场景化体验。
事实上，不管是制造业还是零售业，面对未来，所有人都在探索。“未来家电市场变化将与物联网关联，向着更智能、更健康、全场景的生态变化发展。”叶飞表示，要与零售业的伙伴一起抓住行业发展的确定性。
苏宁易购与海尔一同面向未来的决心，近期的一个细节可以佐证――双方达成三年战略合作计划，合作金额为1000亿。对此，孙波信心满满，就像当年决定推进717品牌节活动那样，他的答案简单且明确：“要相信合力”。
本文源自金融界网
