个案分析
案例解析
领导力―第八期 解决和消除团队面临的障碍
PM如何快速解决和消除团队面临的障碍？
林佳燕
国有企业项目经理
十年财务信息技术信息化项目测试和项目管理经验。
具有PMP 5A、NCRE二级、三级证书。
2021光环第二届全国PMP辅导训练营优秀学员
前言
前言
如果项目经理能够从启动阶段或者策划阶段参与到项目中，可以说是一件非常幸运的事情。从一开始接手项目开始，项目经理就可以有更多的时间去了解项目的背景，掌握各相关方的期望和偏好，做好充足的项目管理规划，打造有凝聚力的团队，带领团队共同识别和评估风险，制定风险应急预案，从而大大提高项目的成功概率。
然而，在现实生活中，许多项目经理经常接管正在进行的项目。本人从事IT行业近12年，其中有9年以上的财务IT经验，大约75%的项目都是在实施阶段就参与了。通常，他们会加入项目团队的冲击阶段。此时，大多数项目都存在偏离范围、进度或成本基准等各种问题。团队成员也充满矛盾和冲突，没有应急预案，没有资源储备。更糟糕的是，他们经常做项目经理的工作，但他们通常对团队成员没有指挥权。
遇到类似的困难项目，项目经理应该如何快速解决和消除团队面临的障碍，让项目走上正轨？
在这里，我想和大家分享一下我真实的项目经历，这也是我遇到过的比较难的项目之一。希望一起探讨项目管理的经验和体会，一起成长。
项目中的问题
项目中的问题
当时，由于自己研发人员有限，我在某银行的办公管理系统.接手了这个项目；d团队，我通过公开招标的方式介绍了一家业内TOP10厂商负责开发。
正式接手项目后，发现自己在团队中的地位非常尴尬。除了我，团队里只有一个人是我以前的直接领导。此外，还有一个由供应商和独立业务同事组成的强硬团队，他们强烈抵制该项目。但主管领导下达的命令是不惜一切代价确保项目上线，所有历史数据迁移都需要在短时间内完成。系统第一阶段上线有问题，而第二阶段前一阶段的问题仍未解决，95%的历史数据没有迁移，厂商上线时也没有提供清晰有效的迁移方案。拜访相关部门的业务同事，第一次见我的时候，他们都骂我，怨声载道系统太难用了。
遇到这么难的项目，如何快速解决和消除团队面临的障碍，让项目走上正轨？虽然之前从事过IT行业，但主要是测试团队管理的相关经验，管理整个项目团队。这是我第一次在没有任何经验的情况下担任项目经理。幸运的是，我利用周末的业余时间报名参加了哈洛国际的PMP培训班，同时学习和应用我所学的知识。
我做的第一件事是通过逐一访谈主要关键相关方，梳理所有阻碍项目的问题:
1.业务反馈当前系统可用性差，很多基础功能未实现；
2.生产系统目前仍然存在大量问题，而且同样问题反复出现，另外问题解决时效性较慢；
3.历史数据迁移模版反复沟通但未提供最终可用模版，影响业务数据梳理工作进展；
4.系统上线前待修复bug及待优化需求未按之前计划时间解决。
解决思路
解决方法
逐一分析上述项目问题的原因并提出解决方案，然后按照问题的优先级逐一进行分解。
问题1
产生原因分析：
项目初期以来，需求沟通记录没有及时更新和归档，目前没有公认的需求范围文件，导致需求理解出现偏差；此外，没有项目组织过程文件管理控制，导致人员变动，许多沟通的问题没有跟进。
解决建议：
业务部门承诺逐步优化系统。此外，对于需求范围内的重大变更，要求制造商团队遵循变更控制管理程序。事实上，目前公司的管理体系并没有PMP提到的变更管理控制委员会，而是由业务部门、制造部门
产生原因分析： 厂商反馈由于生产环境无权限导致没法及时解决，此外目前运维团队人员少处理生产问题的确没有及时响应解决。
解决建议： 增加厂商及甲方运维人员并成为一个临时运维团队突击快速解决生产存在的重大问题。
问题3
产生原因分析： 厂商未及时更新模板及迁移方案，另外新老系统导入数据项对应关系未确认。
解决建议： 数据分批导入迁移；督促厂商尽快提供最新历史数据迁移方案及迁移模板，另外辅助业务部门确认并补全新老系统数据对应关系。
问题4
产生原因分析： 厂商未及时更新上线待解决问题修复计划。
解决建议： 督促厂商更新修复计划，并提交系统自测报告，测试通过后由组织业务部门现场演示验收。
以上解决方案是我与主要关键业务部门访谈后第一时间整理的解决方案，以邮件形式发送我的主管领导并抄送主要业务部门同事及厂商团队领导。第二天一大早主动找领导沟通解决方案的建议，没想到领导特别支持，从不同团队抽调人员辅助配合我，并且告诉我按计划执行，若有问题可以找他协调。
得到领导的认可，我的项目管理自信心逐步提升，成功组建临时生产运维团队突击解决问题，确保重大bug第一时间响应并争取当天解决，并编写工作日报周报反馈处理进展；
另外协助厂商迁移问题排查，积极与业务部门及厂商沟通，组织协调各业务部门以及新老系统厂商等按要求完成所有历史数据的迁移工作。此外针对系统优化工作根据优先级梳理分析业务需求，收集整理产品待办需求清单，利用原型设计、逐步迭代冲刺方法，推进系统在稳定运行的情况下逐步实现功能优化改造。
结合新考纲来看，遇到棘手项目，PM如何快速解决和消除团队面临的障碍？主要可以从以下三点来推进：
1.管理冲突
在项目环境中，冲突不可避免。 分析冲突发生的背景原因，并评估/建议/协调适当的冲突解决方案，成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。
同时，如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
2.影响力
影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键。在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以 积极且有效的倾听、收集相关信息
，在任何情况下都能了解并综合考虑各种观点，解决问题并达成一致意见。
3.解决和消除团队面临的障碍、妨碍和阻碍
确定团队面临的各种障碍并根据各种障碍的优先级逐个突破解决和消除非常重要。
刚考过PMP考试认证并且5A成绩通过非常高兴，但考过老版考试的同学都会感觉PMP有点理想化，不太切合实际；看了新考纲及新教程，发现跟实际工作生活更贴切，可以更好提升自己的项目管理实战能力，所以学无止境，激励自己继续在PMP新考纲的学习征途中，用一句“雄关漫道真如铁，而今迈步重头越”与君共勉！
