编辑导语：在职场中，我们总会遇到各种各样的“坑”，但遇到“坑”并不可怕。可怕的是你一次又一次地踏入同一个“坑”。通过一些案例，笔者总结了B端产品运营源头需求分析中的各种“意外”以及相应的方法，希望对大家有所帮助。
本文开始讨论一些实际案例，这次是关于B端产品运营的源需求分析。作者的行业是电子商务，职位是项目经理。他主要分享电子商务制造商内部的流程管理。
# 1.需求调查路上的一些“意外”
# #场景一：对接的人多，以及由此带来的需求变化。
新公司的第一个项目是调整供应商的运营流程。供应商的用户多达8000个。当时入职一个月左右，组织架构不熟悉，内部业务对接人员没有完全确定，需要对接8个以上部门。
调查的困难和障碍很多，各部门的流程可能不统一。此外，由于对接部门太多，调度紧张，为了挤压产研需求，珠三角在下发后一直没有与业务正式确认，一直由自己决定，导致中间需求变化很多。
# #场景二：对接人员频繁变动导致的需求变化
对接一个业务部门，半年内对接人换4次。线上需求变成了对接人，完全不知道之前的背景。上线后，他说要改变，不断重新检查业务流程。
# #场景三：对接方式不当导致优先级变化
由于对接系统A与1~7部门相对关联，1~7部门的人员占中心的大头，大部分精力都投入到系统A的需求上，当时8部门的需求一直比较低调，从来没有得到过管理者层面的反馈。很多时候是需求对接的人在沟通。
但是有一天，8部门的主管直接过来检查日程安排的太慢了，让我们在当月完成所有的需求。只是GG。
# #场景4:由于利益相关者范围不明确，研究不充分
某个功能需求的调研、PRD、评审都结束了，准备进入开发。发现2部门和8部门前期没有调查。导致整个珠三角和复习从头开始。当时已经快过年了，各个系统都在逐渐被封。
#二。问题分析
## 1\.组织结构不清晰，不熟悉。
场景一中，各个业务部门的对接人职能不同，有的是项目经理，有的是文员，有的是业务人员本身，有的是行政人员。最大的困难是有些对接人没有能力完全掌握流程，协调意见，而只是充当消息中介，很可能导致需求确认不清。
## 2\.没有迅速了解公司的业务重点和人员结构变化。
场景二，部门负责人前期没有把对接人作为核心岗位，只是在前期找到了业务人员的兼职业务对接人。甚至有一段时间对接人和部门负责人不是完全从属的。这种情况的风险是确认的业务流程，不符合部门的实际需求和部门的长远要求。
在场景3中，第8部门的业务线是公司当年的核心关注点之一。在梳理需求的时候，要为这个业务留出时间，主动跟踪需求，而不是单向接受需求。至少是和业务沟通好，以后不会因为反馈弱而直接升级。
## 3\.对商业运作了解不多。
研究人员最大的困难是他们不了解业务。尤其是场景一，你刚入职的时候，业务部门很多。这个时候，如果公司正在大力推进这个项目，那将是研究人员最困难的时候。后期熟悉了岗位的一般操作后，以为自己懂业务，没有lo
场景四，因为快过年了，希望需求在过年前上线。前期我只调查了1部门的两个业务人员，在细节敲定之前就把细节提交给了产品PRD。PRD与业务细节并行阶段，当发现细节不符合业务要求，其他部门对接人员省略。往往由于时间限制，我们急着推进需求确认。
#三。应对方法
## 1\.了解组织架构，知道谁是老板，谁是工人，尤其是刚入职的时候。
我进入新公司的第一件事，就是把公司的组织架构翻了个底朝天。但是和之前的公司不同，这家公司的职能和部门并不明确。不同层级有很多平行的业务部门，每个部门有不同的职能、岗位和能力。需要落实对接人是否具备确认流程的功能和能力。当部门对接人模棱两可时，需要与部门负责人沟通，确定能做决定的人。
## 2\.不要让你的主要利益相关者成为“地雷”
首先要了解对接人在部门中的职能，其上级的作用，是否有一定的统筹权。当需求汇总不是他在对接人功能中的主要工作时，研究结果可能只是小规模的需求，然后可能需要下沉业务人员重新做研究。
当判断对接人在职状态不稳定时(例如只是上级临时安置)，此时可以适当降低对接人的优先级。当对接人不能满足对接要求时(缺乏沟通，执行不到位)，要找准时机与部门负责人进行谈话，明确职能人员的职责。
## 3\.该公司并不平等对待所有业务。
有时候，组织并没有明确哪个业务线最重要，但他们必须通过内部会议和业务沟通优先级来判断公司当前的关键业务。在进行需求评估时，我们应该预留时间和资源来关注这项业务。而不是企业提出的需求和业务。
表现的紧急程度来判断，有时候底层执行人员反而没有上层那么着急。避免出现上层因为需求推不动而直接干涉的情况。## 4\. 业务说的都是真的吗？
业务说的当然是真的，但是会基于他的岗位性质、他的理解、他的认知范围。有的时候你的对接人并不真正理解业务，可能因为他来的时间不久、他没有过业务经验、他只了解少部分人、又或者他的能力不行。作为对接人需要了解对接部门的架构，从多个组的、各个环节都跟对接人沟通清楚，以此判断他的可信度。
## 5\. 怎么知道自己是真的理解业务了？
能不看笔记就说出组织的架构、对接部门的职能分工、每个业务线的对接人、每个业务线的各流程环节、每个环节的典型用户（经常咨询问题的人）。当需要调研或者确认问题的时候，可以很快地知道谁是操作者、谁是信息统筹人、谁是决策人。
而对于业务操作的每个细节、每个逻辑，因为业务在不断变动，所以是很难记清楚的，此时你需要笔记记录，在你想不起逻辑时，要去翻阅对应的需求文档。常用的逻辑还需要收藏起来，便于快速翻看。
# 四、结语
需求调研的第一道战线，是找对公司重点，可以从公司的大大小小的正式会议中获得信息，另外还需要定期跟上级明确重点。第二道线，是找对人，尤其是要分清操作人、对接人、决策人，操作人帮助你了解实际场景、对接人辅助你了解信息和协同矛盾、决策人确认最终结果。
愿你成为一个既能着眼大局、也能明晰细节的调研人。
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