控制权竞争是企业发展的必然。如何在公司治理框架下，以最小的成本、最巧妙的方法夺取或保护企业的控制权？
模式一：管理层收购（MBO）
股权过于分散的企业，极有可能被管理层收购股权。
在实施MBO之前，新浪的股权相当分散。由于股权企业分散，专注于短期收益，没有人敢对长期收益负责。2009年底，新浪CFO君、杜虹、总编辑、无线业务总经理、产品事业部总经理彭、CEO共同出资在英属维尔京群岛注册新浪投资控股公司，以1.8亿美元的价格购买了新浪约560万股普通股，从而持有新浪9.41%的股份，成为新浪第一大股东。
“增持的目的是彻底解决新浪股权分散的历史问题，加强管理层对于公司的控制权。”曹国伟的观点说明了管理层收购带来的好处。
目前，融资设计是MBO中最重要的环节，在目前国内的融资市场远未成熟和规范的前提下，国内的融资设计和国外差别很大。.管理层收购主要有三种融资方式
然而，通过管理层收购进行的敌意收购往往以失败告终，如1988年对RJR纳贝斯克公司的收购。当时，首席执行官罗斯约翰逊(Ross
Johnson)看到公司被市场严重低估，存在投机机会，希望通过收购获得潜在的利润空间。罗斯-约翰MBO计划在试图通过收购侵占股东和员工利益时失败也就不足为奇了。
模式二：引入外来资本
引进外资争夺控制权有两种模式：
一种是外来资本直接购买股份，
比如VC/PE，欧肯资本副总裁范伟强透露了一个业内知名的案例：2007年，一家跨国公司的中国业务是拆分一部分股份，而这部分业务是机器零部件，在中国属于前三大细分行业，经营状况良好，现金流非常稳定。
因为不是公司主营业务，公司想放弃控股权，于是找了一家金融公司做中介。这家金融公司的总经理认为价格很便宜。虽然他不是管理层，但他看到了利润，并与跨国公司签订协议，规定在一定时间之前，只要筹集到资金，金融公司将独立购买40%的股份，成为公司的第一大股东。他在海外成立了一家公司，并制定了商业计划来吸引风投和私募股权投资。海外VC和PE对这家公司非常感兴趣。要不是金融咨询公司要价过高，差点就达成交易了。这个案例充分说明，
即使没有资金，借助外来资本，亦可空买空卖，完成购买股权所需的融资。
另一种模式是管理层与外来资本联合，一起进行的管理层收购（Investor-led Buy-out，简称IBO）。收购完成后，企业原管理人取得企业控制权，外部投资者通过在适当时机将股权转让给管理人或其他投资者退出企业。这是管理层收购最常见的形式，因为如果管理层发起管理层收购，往往需要外部投资者提供资金和收购规划支持。如果收购是由外部投资者发起的，则需要利用管理层对企业的信息优势，借助管理层的能力实现投资回报。
模式三：第二大股东“篡权”
同样是在股权分散型企业，第二大股东PK第一大股东取得控制权的情况非常多。
美国有这样一个案例：第一大股东持有7% ~ 8%的股份。这时会突然出现一家新公司，与过去的目标公司无关。当其收购目标公司5%的股份后，将成为第二大股东，并开始向散户求婚。我希望你能在下一次股东大会上把投票权给我，把老板干掉，因为老板现在做得不好，我的人可以拿走整个公司。这方面的例子有很多。
上市公司景谷林业的第一、二股东长期以来一直在争夺股权。公司第一大股东为景谷森达国有资产经营有限公司，第二大股东为中泰信用担保公司。历史上第一大股东景谷森达跳过董事会，直接要求召开股东大会，目的是通过改选重新夺回上市公司董事会控制权。其次，在二级市场增持也是大股东争夺控制权的手段。
数据显示，景谷森达通过去年底大幅增持，持股比例上升至24.42%，取代众泰担保成为J
动人合计买入逾50万股，合计持股比例升至24.5%，重新夺回大股东地位。而到2009年9月30日资料显示，景谷森达增持后合计持股25.57%，再度夺回大股东地位。
模式四：限制性条款
限制性条款对争夺控制权有附加和约束作用。一半PE的入股计划书，适合采用限制性条款，一旦上市，作用即中止。
限制性条款分为两类，一类是一票否决权，如限定重大事项的决定，或是某个交易的规模、商标适用的限制，全部董事通过才可执行，99%都不行。
另一种限制性条款存在于公司章程。我国的股份公司控制权争夺，几乎都是股权争夺，公司法规定，有一些特殊地带可适用公司章程，例如黄光裕召开的临时股东大会，只要投票数目达到标准，即可修改公司章程。其他公司章程里的限制性条款还包括对董事资格的认定，投票权的认定等等。
模式五：反击性的反收购
此措施是针对已经发起的敌意收购而采取的反收购措施，主要通过降低自身公司的吸引力，或增大对方收购成本等方式达到阻碍收购的目的。
白衣骑士（White knight）。
所谓“白衣骑士”，是指遭遇敌意收购的目标公司邀请友好公司对自己进行收购，从而挫败敌意收购行为或者迫使敌意收购方提高收购价格。
“全流通并购第一案”的G武商控制权之争。G武商在面临持股20.24%的第二大股东银泰系收购威胁时，即与庄胜集团董事长周建和多次沟通，希望庄胜集团必要时担当“白衣骑士”的角色进行反收购。
白衣护卫（White squire）。
“白衣护卫”是一种与“白衣骑士”类似的反收购措施，二者的区别在于“白衣骑士”谋求对目标公司的控制权，而“白衣护卫”则否。
1999年12月10日，广州通百惠服务有限公司（“通百惠”）竞拍取得胜利股份13.77%的股票成为其第一大股东。面临被通百惠收购的危险，胜利股份的管理层利用关联企业山东胜邦企业有限公司（“山东胜邦”）充当“白衣护卫”，先后购得胜利股份的股票并使持股上升至15.34%，超过通百惠成为第一大股东。最终山东胜邦作为“白衣护卫”，成功地挫败了通百惠的收购。
交叉持股。 所谓交叉持股指的是关联公司或者友好公司之间互相持有对方股份，一旦其中一方遭到敌意收购威胁时，另一方即施以援手。
2004年9月2日，依靠收购兼并而迅速成长起来的广发证券股份有限公司，自身面临中信证券的敌意收购。在收购战中，广发证券的交叉持股方深圳吉富创业投资股份有限公司、吉林敖东和辽宁成大三家公司迅速增持并控制了广发证券66.7%的股份，牢牢地占据着绝对控股的地位，成功地挫败了中信证券的敌意收购。
焦土战术。
焦土战术是一种两败俱伤的反并购策略，目标企业可以将企业最有价值、最具并购吸引力的部分（如专利、商标、某项业务或某个子公司等）出售或者抵押，从而降低敌意并购者的并购兴趣。
股权激励的核心目的并非仅仅在于培养了多少个股东，而更在于打造了多少个像老板一样思考和行动的小老板、合伙人。
