编辑指南：营销、运营、销售是每个公司的三个基本部门。这三个部门相互独立，相互帮助，共同促进公司的良性发展。笔者根据自己的工作经验，对这三个部门进行分析，希望对大家有所帮助。
三国，在历史上，意味着220年，曹丕称帝，国号“魏”，三国历史正式开始(229年，旭日东升，国号“吴”，此时才真正形成)，直到公元280年，西晋灭东吴，统一中国，三国时期才结束。魏、蜀、吴在中国历史上有着特殊的影响。A 《三国演义》被世界视为文学经典，历史书《三国志》也是24部历史中评价最高的前四部历史之一。还有更多关于三国的游戏——中国、日本、韩国甚至美国。
为什么谈论三国？
有句老话：“不看三国，不看西游”。也就是说，《三国演义》描述了三国时期“魏、蜀、吴”的政治关系，你中有我，我中有你，战术和制衡相互竞争但又相互依存的政治关系。统一天下的目标是一致的，但最终是“三家归晋”的结果。在现代企业管理中，尤其是传统行业(如快速消费品、农业、农药等。)，爱恨情仇的“三国杀”也正在上演。
我们以农化行业为例：在一个以销售为导向的农业企业中，营销部门、推广部门和销售部门应该被视为标准。即使是简化版也需要市场部和销售部-推广部的职能渗透到市场部和销售部。至于市场部和销售部的职能和职责，很多企业，甚至是从事营销的企业，还在纠结，现在很多公司都设立了市场部和销售部；或企划部、市场部、销售部；或企划部、品牌推广部、销售部等。按照我个人的理解，其实这些概念部门不应该并列。相反，营销系统中应该有一个营销部门和一个销售部门，上面列出的营销部门的职能实际上应该是营销部门的工作。活动策划、市场营销、品牌推广都要归市场部。当然，推广部门也可以承担这部分工作。很多农资行业的企业都成立了促进部进行协调。
但是，企业经营者和营销人员往往把“销售”(一般认为是相对低级的市场运作)和“营销”(一般认为是更高级的市场运作)看作是一种层级差异。营销涉及面广，不看大《营销管理》三遍以上很难理解。销售部、推广部、市场部都是围绕营销做事情，侧重点略有不同。根据侧重点的不同，营销管理模式可分为三种类型：
在跨行业交流中，经常听到几大工厂的产品经理说：市场部是公司发展的大脑，是作战部队的总参谋部，是战斗的指挥；销售部的指标制定和产品推广计划要根据与市场部沟通的预算来执行。这种模式应该算是市场部的核心类型。在这种模式下，企业对市场和销售的定位就是“战略”和“战术”的关系。
市场部涵盖销售的各个方面，包括销售前、销售中、销售后的市场调研；营销计划制定、产品定位和品牌推广计划；价格制定、渠道开发和推广的政策制定；售后服务政策等。是一项具有统筹规划和战略层面的工作。
销售部的工作主要是按照设计的渠道、价格、促销方式，实施市场部研究规划的产品，确保渠道畅通，物流、资金流安全畅通。这是战术实施的问题。一个是战略制定，一个是实施，形象就是
经常听一些产品经理说，刚根据销售部的需求增加了一个产品功能(或产品规格)，刚增加了一个产品商标，以满足销售部的渠道布局，刚收到销售总经理的意见，认为产品价格过高，产品降价10%(或10送一促销)；所以产品经理非常沮丧、无助和迷茫，找不到自己的价值点。
这就是以销售为中心的营销模式。
目前，传统农化行业仍属于竞争不充分(不激烈)的市场。因为产品差异化很小(甚至完全没有)，大家都专注于抓住现有的机会(盯着草地螟和稻纵卷叶螟)。只要我们能生产类似的产品，我们就能赚钱或生存。在这个市场阶段，企业尤其是一些中小企业快速进入一个新的市场和品类的方式是跟进和跟进，不做差异化。因为后续战略，不需要做科学的市场调研、消费者行为分析或者战略设计，跟着别人走就行了。这个时候，消费者不知道该相信谁，该相信谁。只要有几个(相对来说)值得信赖的“品牌”(此时不是真正的品牌)，他们就会优先考虑这些企业的产品。
虽然现阶段竞争不足，但却异常激烈。同质化竞争严重的主要是价格。在这个时候，销售部门是企业中最重要的部门——也就是它可以把产品卖出去，把钱拿回来，这样企业才能生存下去，才能盈利。市场上最典型的竞争要素是价格战和广告战(偶尔会有简单的促销，主要是为了会议集合)，销售部门完全胜任，这就是我们所说的典型营销模式阶段，这个阶段的营销部门真的用处不大。农药企业虽然设立了营销部门，但大多只是裹在产品生产策划者骨头里的一张皮。
以销售为核心的企业的优势是：
*快速响应市场需求
*快速跟进竞争对手的战略。
*所有花费的钱都可以促进当前的销售。
第三种模式存在于前两种中间，有时会变成“骑墙”模式，双方都做不好——没有策略，也不能快速满足市场需求。
作为一个企业营销系统，应该如何开展企业营销管理？
p>目前的传统农化行业应该是从无序向有序，从战国纷争向逐渐一统过度的阶段，行业集中度会越来越高，垄断行业的大企业会慢慢出现。
一旦农化市场进入完全竞争状态，假冒伪劣产品就会逐渐退出市场。同时由于剩下来的大企业又过多（3000家到500家其实还是多了），就只有通过优胜劣汰来洗牌，从而进入最后的垄断竞争状态。手机行业、电脑行业、快消品无不如此，最接近农药的化肥现在基本上也进入了垄断竞争。在这个阶段，企业靠销售人员单打独斗已经不可能取胜了，尤其是不可能取得全面、决定性的成功了。这时候市场部的价值就开始体现出来了，因为企业需要有专人去布局，去规划，去设计，并按照游戏规则出牌，把不遵守游戏规则的企业淘汰掉。
在农化行业的这个历史阶段，市场营销的核心工作是产品创新和营销战略的设计，当然创新又是建立在对目标客户深层次需求的把握上面的。所以说，竞争越充分，市场部的职能就越重要；未来农化企业的核心部门应该是市场部，这一点大部分企业也都意识到了。
我们在做产品经理能力培训，搭建市场部的时候往往都是参照互联网大厂或化工外企，其实有时候需要有自己的企业特色，以笔者个人经历的体会，现在多数市场部难以独自撑起企业营销大旗，产品经理也难以独自胜任应尽的职责。此时应该在市场部和销售部中间设立运营部（或者叫推广部、市场推广部），这样可以由运营部（推广部）承接一部分市场部的职能，也可以由运营部（推广部）在市场部和销售部之间搭建一座桥梁，协助销售部完成市场部的战略规划，并在市场部力不从心的时候提升营销工作的效率。
还有最主要的一点――协助市场部制定产品销售指标进而确定销售部的年度销售任务。市场部是否能够制定出销售部认可的年度指标，这才是“三国杀”的焦点，目前农化企业里市场部的产品目标和销售部的年度指标实际上市两层皮的，所以大多数企业对产品经理没有任务指标的考核，而对于销售部的年度任务又感觉没有支撑点（指标分解没有细化到产品），能不能完成全靠“老天自有安排”。
在这样的窘境之下，距离客户和销售更近一点的，让销售部感觉是“自己人”的运营部（推广部）就比较重要了，运营部的推广经理或推广员们对销售区域内的客户和市场比产品经理更加清楚，对产品的潜力比销售经理更专业，这样推广部就应该协助市场部完成产品增长目标，并把这一目标通过市场分析让销售部认可，成为销售部的年度任务指标，如此一来两张皮就变成了一个目标。市场部、推广部、销售部在统一的企业增长目标之下，一起做好来年的规划，实现企业有战略、有战术，有未来、有当下的可持续增长。
因此，到底是先做销售，还是先做市场，要看行业的竞争态势和各企业在目标市场上的地位，推广部是否设立也需要跟进市场部的能力和企业发展。
三个部门的工作职能是不一样的：市场部的目标是树立品牌，扩大品牌知名度、提升美誉度，给消费者提供产品购买的理由和刺激；而销售部的工作目标就是如何把产品送到消费者的面前，并成功的收回资金，实现商品的价值；运营部（推广部）的工作目标是执行制定的品牌打造计划，落实消费者购买的理由和刺激，让产品快速被消费者接受帮助销售部梳理作物分布寻找市场机会；市场部是大脑，销售部是手足的话，运营部（推广部）就是连接两者的神经系统。
因为工作职能的不同，市场部、运营部（推广部）、销售部很难进行思想的统一，也无法进行思想统一，但是我们可以统一他们的目标――实现企业快速稳定增长。而达成这一统一目标的关键部门就是运营部（推广部）――应该是市场部在销售的发言人，同时也是销售部在市场部的代言人。
就像是魏、蜀、吴三国相交、相杀、相依存的政治地位和三国百年平衡发展的启示也是值得后世研究的，为什么在蜀国灭亡之后，西晋快速的灭魏进而灭吴实现一统，结束了三国呢？企业中存在的市场部、运营部（推广部）、销售部也是如此。他们相互依存、相互制约、相互激励、相互提供生存的土壤。
这就是三个部门相互协作、相互依赖又相互对立的“三国杀”。
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