任何成功项目的基础都在于项目经理的价值(PM)。虽然有人认为项目经理唯一的工作就是提醒大家截止日期和状态会议，但事实并非如此。
他们所做的是一门科学——他们对项目管理的五个阶段有着深刻的理解，并且能够完美地执行它们。在本文中，我们将讨论在每个阶段需要做什么，并分享在每个阶段提高成功的秘诀。
项目管理是由包括M.在内的项目管理研究所开发的
五个阶段。概念和启动、计划、执行、绩效/监控和项目结束一号成立于1969年，是世界上最大的项目管理专业非营利成员协会。它为项目、计划和投资组合管理设定标准，并提供培训和认证。协会的黄金认证标准是项目管理专业(PMP)认证。对于不同类型的项目管理，还有另外七种认证。
为了规范项目管理信息和实践，一个80多人的小组
M的成员我已经创建了一个文本来指导项目管理知识系统(PMBOK指南)，这是目前的第五版。项目管理知识体系指南是采购经理指数和股票不断更新的基本实践，全球使用达到最佳效果。《MPBOK指南》包括一个可以应用于很多项目的过程标准；然而，它认识到每个项目都是不同的。项目经理应应用项目管理知识体系(MBOK)指南中涵盖的技术和阶段，以满足项目的独特需求。
# pMBOK项目生命周期指南概念
在讨论项目管理阶段时，不可避免地会提到项目生命周期。那有什么区别呢？项目阶段构成了项目的生命周期，因此这些阶段可以根据项目的需要进行调整。根据MBOK指南，项目生命周期的要素应定义为：
*必须完成的工作
*必须生成和审查哪些交付成果？
*谁必须参与？
*如何控制和批准每个阶段？
确定这些要素需要一个项目从头到尾。它提供了一个系统的、及时的和可控的过程，使项目的利益相关者受益。这有助于项目经理定义在进入项目的下一阶段之前需要做什么。
#项目管理的5个阶段
根据M的观点，“项目管理是知识、技能、工具和技术的广泛应用，以满足特定项目的要求。”项目管理有五个阶段。如果生命周期提供了项目的高级视图，那么这些阶段就是完成项目的路线图。"
# 1:阶段项目启动
这是项目的开始，这个阶段的目标是在更广泛的层面上定义项目。这个阶段通常从一个商业案例开始。这时，你应该研究这个项目是否可行，是否应该进行。如果需要可行性测试，这是项目将完成的阶段。
重要的利益相关方将进行尽职调查，以帮助确定项目是否“可行”。如果获得批准，您将需要创建项目章程或项目启动文档(PID)，概述项目的目的和要求。它应该包括业务需求、利益相关者和业务案例。注意：里面有大量的PID模板。请遵守《MBOK指南》，您可以下载该指南来帮助您入门。
技巧：创建PID时，不要拘泥于技术要求。这些将在第2阶段得到澄清和明确定义。
#二期：项目规划
这个阶段是项目管理成功的关键，重点是制定每个人都将遵循的路线图。这个阶段通常从设定目标开始。设定目标的两种流行方法是M,S,M,A,R和T.CL
E.A.R.S.M.目标——这个方法有助于确保你的目标已经被彻底检查过了。它还提供了一种方法来清楚地理解目标设定过程的含义。
*具体(A
pecific ）――要设定具体的目标，请回答以下问题:谁、什么、在哪里、何时、什么、为什么。* 可衡量的（ M easurable ）――创建一个你可以用来衡量一个目标成功与否的标准。
* 可实现的目标（ A ttainable ）――确定最重要的目标以及实现这些目标需要做些什么。
* 现实（ R ealistic ）-你应该愿意并且能够朝着一个特定的目标努力。
* 及时（ T imely ）――为实现目标制定一个时间表。
C.L.E.A.R. Goals 一种新的设定目标的方法，考虑到当今快节奏的商业环境。
* 协作（ C ollaborative ）――目标应该鼓励员工一起工作。
* 有限的（ L imited ）――他们的范围和时间应该是有限的，以保持可控。
* 情感上的（ E motional ）――目标应该激发员工的激情，并成为他们能够形成情感联系的东西。这可以优化工作质量。
* 可观的（ A ppreciable ）―把大的目标分成可以很快完成的小任务。
* 可细化-（ R efinable ）当新情况出现时，要灵活并根据需要细化目标。
在此阶段，定义项目范围并制定项目管理计划。它包括确定成本、质量、可用资源和现实的时间表。项目计划还包括建立基线或绩效度量。这些是使用项目的范围、进度和成本生成的。基线对于确定项目是否在正轨上至关重要。
此时，角色和职责被清楚地定义，因此每个参与的人都知道他们的责任是什么。以下是项目经理在此阶段将创建的一些文件，以确保项目保持在正轨上:
* 范围陈述――明确定义业务需求、项目利益、目标、可交付成果和关键里程碑的文件。范围声明可能在项目过程中发生变更，但不应在没有项目经理和发起人的批准下进行。
* 工作分解计划(WBS)――这是一个可视化的表示，它将项目的范围分解为团队可管理的部分。
* 里程碑――确定整个项目中需要实现的高层目标，并将其包含在甘特图中。
* 甘特图-一个可视化的时间线，你可以使用它来计划任务和可视化你的项目时间线。
* 沟通计划――如果你的项目有外部干系人参与，这一点尤为重要。围绕项目制定适当的消息传递，并根据交付成果和里程碑制定与团队成员沟通的时间表。
* 风险管理计划――识别所有可预见的风险。常见的风险包括不切实际的时间和成本估计、客户评审周期、预算削减、需求变化以及缺乏承诺的资源。
提示:当创建WBS时，工作包不应该超过10天。一定要征求团队成员关于他们具体任务的意见和观点。
# 阶段3:项目执行
这是开发和完成可交付成果的阶段。这通常感觉像是项目的核心部分，因为在这段时间内发生了很多事情，比如状态报告和会议、开发更新和性能报告。“启动”会议通常标志着项目执行阶段的开始，在这个阶段，所涉及的团队被告知他们的职责。
执行阶段完成的任务包括:
* 开发团队
* 分配资源
* 执行项目管理计划
* 采购管理(如有需要)
* 项目经理指导和管理项目执行
* 建立跟踪系统
* 执行任务分配
* 状态会议
* 更新项目进度
* 根据需要修改项目计划
虽然项目监控阶段有一组不同的需求，但这两个阶段经常同时发生。
提示:考虑使用基于云的项目管理软件，这样团队成员就可以实时更新任务状态。
# 阶段4:项目执行/监控
这一切都是关于度量项目进展和性能，并确保所有发生的事情都与项目管理计划相一致。项目经理将使用关键绩效指标(kpi)来确定项目是否在正轨上。PM通常会选择其中的两到五个kpi来度量项目绩效:
* 项目目标:衡量项目是否按照进度和预算进行，可以指示项目是否满足涉众的目标。
* 质量交付:这决定了特定的任务交付是否被满足。
* 工作和成本跟踪:项目经理将考虑工作和资源成本，以查看预算是否在轨道上。这种类型的跟踪将根据当前的性能通知项目是否满足其完成日期。
* 项目绩效:监控项目中的变化。它考虑出现问题的数量和类型，以及解决问题的速度。这些可能发生在未预见的障碍和范围更改中。
在此期间，项目经理可能需要调整时间表和资源，以确保项目处于正轨
提示:在每个阶段结束时回顾业务案例，并根据需要对项目计划进行调整。
# 阶段5:项目结束
此阶段表示已完成的项目。雇佣来专门为这个项目工作的承包商此时被终止。有价值的团队成员会得到认可。有些项目经理甚至为参与项目的人组织小型工作活动，以感谢他们的努力。项目完成后，PM通常会召开会议――有时被称为“事后分析”――以评估项目中哪些工作进行得很好，哪些工作失败了。这对于理解学到的经验教训特别有帮助，以便为将来的项目做出改进。
一旦项目完成，项目经理仍然有一些任务要完成。他们需要创建一个项目目标清单，列出在项目中没有完成的事情，并与团队成员一起完成这些事情。执行最终项目预算并准备一份最终项目报告。最后，他们需要收集所有项目文档和可交付成果，并将它们存储在一个地方。
提示:使用基于云的软件解决方案是在项目生命周期中收集和保存所有项目文档的一种简单方法
全网同号，本文：http://jiagoushi.pro/node/1206
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