很多公司发展到一定阶段后，业务不再增长，团队会面临很多瓶颈；
其中，让大多数老板头疼的问题是，他们设法培养了一个非常优秀的团队，结果，几个月后大家都跳槽了，感觉一切都得重新开始.
团队缺乏动力的根本原因是什么？企业要改变现状，必须依靠什么样的机制？
# 01.永远不要忽视“第三类客户”
一般来说，企业必须服务于三类客户：
第一类客户：直接向企业购买产品/服务的消费者；
第二类客户：企业的股东/投资人；
第三类客户：是企业的团队；
如果整个团队做最累的工作，最后只拿到微薄的工资，人员流动性自然就高了。
你会发现，在参观一些企业或者在一些线下门店体验消费时，几乎不可能看到员工脸上的笑容。
为什么呢？原因很简单。员工要么觉得企业给的工资不够，要么在工作中受委屈。
顾客也很敏感，ta能感受到服务人员的耐心、情感和关怀。
如果一个团队不能从工作中感受到快乐，那么TAs就很难真正向客户传达企业服务的价值，更不用说真正打动客户，让他们持续购买产品/服务。
调查显示，如果一线员工的工资只能刚好达到预期，衣食无忧，基本上ta每天都没有精力，可能是“某天和尚按门铃”，只是混日子。
员工会想：毕竟多做少做，我只拿这个工资，产品卖多少不重要。
这对于企业来说是一个非常致命的问题。
如果一个企业没有很好的为团队服务，相应的，团队的地位也会在连锁反应中影响终端的客户，企业形象也会大打折扣，从而打击客户的自信心，从而失去一些客户。
# 02、缺乏团队动力的真正原因
面对激烈的外部竞争，企业可能更注重如何获得精准的客户，花费大量的时间和资源去维护老客户或开发新客户。
但往往容易忽视“第三类客户”，即内部团队成员，也需要耐心维护，尤其是一线员工。
虽然很多时候，我们可能只看到的是扁平化的运作，但商业的准则似乎是看谁的成就更大，影响力更大。
然而，如果我们仔细研究创造绩效的方法，只有一个底层逻辑，那就是“关心的程度”。
关心的程度可能直接影响客户的购买率，是让90%的客户多买还是少买。
这时，企业管理者将面临两大选择：
1)员工没有加薪，团队没有动力，业绩下滑；
2)提高员工工资，增加企业成本和负担；
加薪多少也是个问题。如果员工不满意，激励就不到位。加多了，领导不愿意。
以海底捞为例。中国有超过10万名员工。假设每个员工每月加薪100元，海底捞一年可能要增加1.2亿的成本。
而且，这只是每个人每个月多付的100元基数。但是对于大多数员工来说，这100元的奖励可能没有什么感觉，激励效果有限。
# 03，没有合伙，就没有企业
企业要想做强做大，必须往合伙制方向发展。
合伙企业历史悠久，是一种非常古老的企业组织形式。
大概在中世纪的时候，那个时候海上贸易很赚钱，但是风险很大。一些商人不愿意冒险，而另一些人愿意在航海中冒险，但他们缺乏资本。
所以有人愿意付出，有人愿意贡献，两者一拍即合，于是孕育出一种新型的伙伴关系，形成资源互补的利益共同体。
目前，合伙人一般有三种模式：
第一种：股东合伙人；
第二种：事业合伙人；
第三种：生态链合伙人；
对于有限合伙企业，通常有两种角色：
一是普通合伙人(GP，公司创始人或控制人)，对合伙企业债务承担连带责任；
另一种是有限合伙人(LP，投资人)。有限合伙人以其认缴的出资额对合伙企业的债务承担责任。一般来说，LP是投资者，享受投资收益，但没有决策权和代表权。
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除此以外，还有一种叫增值合伙人（OP）的模式，OP模式直接对结果负责，激励源自增量的利润价值再分配，OP出钱出力，分享的是增值收益。
典型的案例是永辉超市，它采用的就是OP的合伙人模式，只对企业的经营成果负责，根据价值进行多次利益分配；
相应地，员工想要获得更多的回报，就必须要提供更优质的服务，做出更大的贡献，这就很好地将个人收入和企业的利益价值相挂钩。
这也正是合伙人制度的优势和厉害之处，当员工发现，企业的成本和利润分成和自己的利益息息相关，那么团队成员就会注意避免不必要的浪费，关注个人的价值贡献、人脉资源。
建立一套完善的合伙人制度，既能够将团队成员变为企业的经营者，大家都是一个利益共同体，无形中增强了激励的效果，这样就能更好地带动营业利润的提升。
而且，采取合伙的方式，能够极大地降低管理的成本，还能很好地留住人才，降低团队成员的流失率，团队强，则企业强，让整个企业不断发展壮大，利润滚滚而来。
那么合伙人制度具体要如何设计？利益分配具体要采取哪些方法？执行规则是怎样的？怎样才能定制搭建合适的合伙人体系？
对于这些关键的问题，顶层设计、合伙人制度设计专家郑指梁老师将会在他的课程《合伙人制度》和大家详细讲解！
