一些创始人和早期企业家低估了与人相关的工作。与人力资源相关的问题之所以需要在公司发展后期反复处理，部分原因是在公司初期，他们会发现产品最难打造和销售，而其他事情似乎不在话下。
但事实上，在达到一定的产品/市场契合度后，CEO很可能会发现，自己大部分的时间和精力都花在了应对与人相关的挑战上——无论是把合适的人带进团队，培养领导骨干，还是构建企业文化和薪酬体系，这些都变得越来越迫切。
人力资源负责人是创业团队逐渐正式成熟后，管理团队中不可或缺的一部分。他/她将协助创始人/首席执行官更好地规划人才战略，选拔和留住优秀人才。一个优秀的人力资源经理会像产品经理一样思考和工作，负责管理公司的系统和工具，并协助领导团队实现他们想要实现的目标。
_备忘录 1：_
深入思考薪酬这件事（注重“3个C”的作用）
流程、系统和工具，实际上都是为了获得更高的系统透明度（Clarity），让人们知道背景和原因（Context），并保持一致（Consistency）――也就是“3个C”。
你需要让人们清楚地知道决策是在哪里做出的，是谁做出的，以及他们是如何从中获得所需资源的。人天生就是有上进心的，所以公司要建立一个体系，让员工知道做事的要求是什么，结果会是什么。
为了更好地解释“三个C”，我们先从“大家最喜欢的话题”——工资说起。
如果你是公司的人力资源总监，我们建议你从听巡开始，了解大家对公司现状的看法，尤其是薪酬激励制度。以下问题可供面试参考：
你是如何进入这家公司的？这个问题可以让你知道很多可以激励对方的事情，比如他们想要什么，在某种程度上，公司承诺给他们什么。
你为什么留下来？这个问题可以让你知道以上两者是否有不匹配的地方，或者他们是否对这些事情有所隐瞒。
你以前在哪里工作？首先，人们通常很乐意讲述自己的故事。其次，也可以让我知道他们对事物的看法是如何形成的，根植于什么。
公司在哪些方面做得很好？哪些方面做得不好？
有什么我没注意到的吗？或者：你觉得我应该多注意什么？
我还应该和谁说话？
这些任务完成后，基本上可以列出反复提到的问题，管理团队能做什么，突出重点。
通常反馈出来的问题是，没有人知道自己薪酬背后的制度是如何运作的，如何获得额外的公平，或者如何晋升。
为了提高工资的透明度，我们可以在员工会议上告诉大家，公司会给员工发什么标准，为什么，在给大家重新建立工资标准之后。同时市场评估一年会做几次，具体时间节点是当月日期，在什么时间节点我们会做调整之类的。
这正是HR领导应该做的：花足够多的时间解释公司的薪酬体系是如何运作的，以及这些决定的背景，这些都会在各种会议和新员工指导中重申，让大家最终能够理解。
而那些未能处理好薪资问题的初创企业，最终也会陷入困境。如果薪酬体系不清晰，人们会对很多事情一无所知，不知道什么时候会发生什么，什么时候会发生什么变化等等。最终，领导者会陷入无休止地处理这些事务，无法专注于产品和客户。
总之，如果无法让员工清晰地知道薪酬体系是如何运作的，你最终只会落入要反复谈论这方面问题的困境里。
_备忘录2：_
根据公司的特定文化来制定奖励和表彰措施
另一个常见的问题是，你的系统和流程不是为你的企业文化和价值观服务的。每个公司都有自己独特的背景，很多东西是无法复制和接受的。
激励系统，是要鼓励正确的行为。
因此，在考虑激励制度时，我们应该考虑这个制度是否真正促进了公司鼓励的价值观和行为。例如，如果部分员工的工作对公司业绩没有直接影响，可以考虑灵活设计奖金制度，使其更好地反映员工的直接工作业绩，而不是与公司整体业绩直接挂钩。
同时，作为替代性奖励，每年可以选出优秀员工，对真正带来一些突出影响力的，可以提供额外的股权奖励，完全由高层团队集体讨论决定。因此，需要设计一个动态的、可分享的表格，从中我们可以看到某个人带来的基于价值的影响，而不仅仅是他的表现，这不仅让最终的赢家更被大家信服，也鼓励了更多的人去做同样的事情。
总之，当谈到奖励和认可时，你需要思考的是“我们想要达成的目标是什么？价值观是什么？要如何践行它们？”这就是为什么你在上一家公司的做法不适用于当下这家公司的原因。
ong>_ 备忘录 3：_
不要避开困难的事情不谈
领导者需要把公司内发生的事情正常化。如果对正在发生的问题避而不谈，让事情持续发酵将会是个大问题――人员流失就是典型例子，这可能是初创企业最头疼的问题。
但很多公司往往不去谈论这个问题，而是直接忽视它。管理者自以为知道每个人离开的原因，或者认为这没什么大不了的，又或者说觉得这种人员流失不一定就是糟糕的。但如果你不谈论这个问题，人们会倾向于往最坏的方面去想。
这正是考验领导力的时候。所谓领导力并不是指做好人员管理就好了，而是指营造一种让人们能够自如地发表不同的意见的氛围，你愿意倾听那些刺耳的声音，并能够把团队共识凝聚起来。
举例来讲，一些CEO们最不愿意面对的，就是不得不解雇某位员工，或者不得不削减某条业务线，或者告诉人们事情进展不顺利。如何处理好这些情况并赢得大家的信任是非常重要的。当做出决定后，有时需要CEO来亲自出面向全体员工说清楚，为的是提升团队士气，让大家相信公司最终肯定能克服困难。其次，CEO和HR负责人还要注意做好后续沟通和信息传递。
总之，虽然创业者只想专注于公司的使命，专注于客户，专注于一切顺利的事情。但如果你不谈论那些进展不顺利的事情，你就会让自己长期处于痛苦之中。
_ 备忘录 4：_
重视对内和对外的认知一致性
HR负责人的工作看起来是完全对内的，但在今天的社交媒体时代，还要关注任何一个举动会对外界产生怎样的影响。
将两者结合起来是至关重要的――如何在公司内部讲述自己的故事并打造独有的叙事，以及如何对外去讲述这些事情并将这两者匹配起来。如果员工从内部获得的信息和从外获得的信息不一致，人们会更倾向于相信从外部获得的信息来形成对公司的认知。
一个有趣的比喻是，创业公司的CEO们要像个只有一首成名曲的歌手那样行事。
在创业早期，你必须专注于一些“为什么”的问题――公司要做的是什么，它为什么重要？CEO基本上就得像只有一首成名曲的歌手一样，一遍又一遍地反复唱同一首歌，不仅因为人们健忘，还因为新加入的人很可能没听你唱过这首歌。
员工和外部的利益相关方总会希望公司快速发展到下一阶段，但人们并不会那么快地就能跟上你的步伐。因此，你必须始终保持信息的一致，告诉人们什么才是你认为的成功。因为如果你不专注于真正重要的事情，人们就会把业绩大幅增长或者IPO视为成功的决定因素，而误解一旦形成就很难改变了。
总之，你会更希望人们根据他们在公司内部的经历、事情是如何运作的，以及你们所做的决定来建立对公司的认知，而不是根据外部渠道上看到的内容。
_ 备忘录 5：_
注重定义“职业发展”
那种“人只有在不断晋升中才能获得成长”的想法从某种程度上来说已经有些过时了，这是因为没有正确地理解“职业发展”这一概念。结识新伙伴，在新环境中开发新产品，就是成长和发展――但你必须把这一思维框架告诉员工，特别是那些工作职责长期不变的人。
除了鼓励全方位的职业成长，初创企业的领导者帮助员工重塑“职业发展”的另一种方式是：强调优势而不是着重于指出弱点。应该鼓励人们努力在他们天生擅长或喜欢的领域做得更好，对许多领导者来说，这是一个非常艰难的改变，因为人们总是自然倾向于挑毛病，或者指出你需要在哪些方面提升技能。
所以，关键在于选择恰当的表达。你可以这样说――“我想给你提些发展其他技能的建议，但最终选择权在你手上”，或者“你在这方面做得很棒，但是，如果换成是与他人一起做决策时，你似乎就不太擅长了。但也有可能你只是不想在这方面花太多时间”。
如果你的公司也希望在这方面有所改善――更注重于发挥人的长处而不是去纠正错误，可以在360度反馈或者上级绩效评价的系统中转换思路，把重点聚焦在人是如何展现自己以及他们的优势在哪里等方面。比如，让员工在与经理的一对一绩效考评谈话中，积极表达他自认为在公司中扮演的角色、应该具备怎样的能力，未来希望有怎样的成长等。
由此，其它同事和上级的评价就变成了一种正向的反馈，而非关乎好与坏的打分性质的评语。同时，人们也变得更加诚实，因为他们知道，他们提供的反馈并不会对被评价人造成不好的影响。
如果你想借鉴这一方法，公司可要求员工在与管理者谈话前考虑这些具体问题：
> ■ 反思：意识到“你在工作中自认为的形象”与“他人和你一起工作时的体验”之间存在着哪些潜在差异。
> ■
> 学习：4到6个月之后，再次获取同事评价时，你希望人们觉得你在哪些方面有所改进？这一问题可以帮助你探索各种可能性和机会，促进你成功和成长，或者调整你的价值观。
> ■ 行动：从现在开始直到下一个周期，你希望采取什么行动以实现这一目标？
> ■ 助力：你希望管理者可以开始、停止或继续什么，能为你的成长之旅提供助力？
总之，作为领导者，你必须帮助人们重新定义他们对成长的期望，并确定其处于职业生涯的什么阶段，以及想要达成什么样的事情。
